導(dǎo)讀：很多管理者都會被這個問題困擾：如何帶好團(tuán)隊？是的，管理者面臨的最大問題是——不會帶團(tuán)隊！能否管理好團(tuán)隊，是決定一個管理者能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵因素。

本文將從管理者帶團(tuán)隊必須要注意的3個問題切入，為你闡述管理者帶團(tuán)隊過程中有哪些常犯的錯誤？以及有哪些解決對策？

1、靠感覺做管理

許多管理者做管理還在依靠個人經(jīng)驗、靠感覺。比如：出了品質(zhì)問題，“我感覺這個品質(zhì)問題是如何造成的、以我的經(jīng)驗看，要這樣解決……”；對員工的評價，“我感覺這個人積極性還可以、我感覺他的執(zhí)行力一般般……”

靠感覺做管理不利于問題本身以及事實的呈現(xiàn)。因為當(dāng)你靠感覺對事情、對人進(jìn)行評價的時候，許多團(tuán)隊成員，在你眼睛所看到的范圍之內(nèi)，他會給你做很多的假動作，制造很多的假象來迎合你的感覺。

針對于這種靠感覺做管理的習(xí)慣，我們應(yīng)該怎么打破呢？

（1）量化管理。

如何量化？我們要將摒棄一些概念性的評價的習(xí)慣，諸如“還可以、一般般、差不多、過得去、很好……”執(zhí)行力好不好，我們量化成執(zhí)行率（安排10件事，員工按要求做完了8件，他的執(zhí)行率就是80%）；計劃達(dá)成情況如何，我們可以把它量化成計劃達(dá)成率；質(zhì)量合不合格，則量化成品質(zhì)合格率、一次交檢合格率。

再如，產(chǎn)品合格率只有85%，油漆不良占所有品質(zhì)問題的15%，那么就需要將導(dǎo)致油漆工段的雜色、裂紋、色差、顆粒等問題的不良率進(jìn)行分類統(tǒng)計。只有這樣，才能進(jìn)一步分析雜色、裂紋、色差、顆粒等問題是怎么出現(xiàn)的，才能真正解決油漆問題造成的品質(zhì)不良。這樣分析的目的也是培養(yǎng)管理者用數(shù)據(jù)，而不是靠感覺管理的習(xí)慣。

所以，帶好團(tuán)隊首先就要摒棄靠感覺做管理的習(xí)慣，要養(yǎng)成用數(shù)據(jù)的方式來進(jìn)行交流、溝通。

（2）學(xué)會事實呈現(xiàn)。

稻盛和夫老先生講“現(xiàn)場有神靈”。這個現(xiàn)場就是問題的現(xiàn)場、生產(chǎn)的現(xiàn)場、工作的現(xiàn)場，當(dāng)你到了現(xiàn)場以后，你就會了解工作的本身以及問題的本質(zhì)。

我經(jīng)常說，我們要去看“是什么”，不要過多地問“為什么” 。

在辦公室里面，我們會問：“為什么會出現(xiàn)品質(zhì)問題？”“為什么會出現(xiàn)客訴問題？”我們問了太多的“為什么”，而“為什么”背后的答案會有很多種。但如果我們到了問題現(xiàn)場，“為什么”這個問題更多地就變成“是什么”了。是人員的問題、設(shè)備的問題、物料的問題、員工操作的問題還是工作環(huán)境的問題等等。

所以，沒必要問太多“為什么”，遇到問題多到現(xiàn)場去看“是什么”，學(xué)會事實呈現(xiàn)。

2、靠情緒做管理

許多管理者非常強調(diào)個人的威信，甚至陶醉于這種威望之中。威望、威信表現(xiàn)出來的形式是什么？情緒。所以，我在很多企業(yè)里面看到，很多老板、高管，經(jīng)常會發(fā)脾氣，經(jīng)常會拍桌子，經(jīng)常會罵人。

靠情緒做管理會有什么不好的情況呢？ 總體來說弊大于利。至少你讓下屬不敢輕易地去下決策，因為一旦決策錯誤他就會被批評；你讓下屬總在跟著你的情緒走，無形中抑制了他的能力發(fā)揮和成長……

那么，如何化解靠情緒做管理呢？

（1）要知情。

我并不是反對情緒，真正的高僧大德也會有棒喝人的時候，但我們要將情緒正確地表達(dá)。怎么樣能夠?qū)⑶榫w正確地表達(dá)呢？第一點，就是你要知情，你真的知道你的員工為什么會出現(xiàn)這樣的問題嗎？你弄清楚事情的來龍去脈之后，再去產(chǎn)生情緒。

我經(jīng)常舉個例子，我在這里寫個6，你們看到是什么？是9，而我看到是6。我們會不會在管理的過程當(dāng)中，也會出現(xiàn)類似的問題？所以，管理者要經(jīng)常幫你的團(tuán)隊成員，去調(diào)整類似于這樣的問題，其實你換個角度，到他那邊去看一下，你做到知情，當(dāng)你知情了以后，你會發(fā)現(xiàn)很多的情緒，自然而然的就消失了。

（2）利他心。

如果你做到知情后，還會起情緒，你要思考如下幾個問題：你是真的站在利他的角度嗎？是真的對他好嗎？是在幫助他成長嗎？

所以，管理者在起情緒的時候，要考慮這兩個點：一個是，你知情嗎？第二個是，你是利他的前提下產(chǎn)生的情緒嗎？如果不能夠滿足這兩點，那么希望你能夠收起你的情緒，先去現(xiàn)場，然后再發(fā)利他心。

如果你做到了以上兩點，你再升起來情緒，你再去批評人，我想你這就是把情緒正向的來進(jìn)行運用了，這樣是非常好的。因為有的時候你沒有一定情緒的表達(dá)，作為一個管理者，你也不能夠形成團(tuán)隊對你的恭敬心，不能夠形成一定的領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。

3、領(lǐng)導(dǎo)的信用缺失

很多企業(yè)在推績效的時候，還沒推，員工就會反映說：“公司是不是又要降工資了？”；做考核的時候還沒去考，還在研討階段，員工就出現(xiàn)消極怠工。為什么？員工說，“主管是不是又要給我們降單價了？”

你看，我們在管理團(tuán)隊的時候，如果不注重信用的打造，那你怎么樣能夠管理好、帶好你的團(tuán)隊呢？

從人生的角度來講，人一生都在經(jīng)營著自己的信用。一個人的信用破產(chǎn)比他物質(zhì)上匱乏，比他沒有金錢更可怕。因為你沒有了信用，就沒有人愿意跟你打交道了。我們在帶團(tuán)隊做管理的過程當(dāng)中，也是一樣的道理。

古時有商鞅變法，為什么要立木為信？在城門豎個木頭，你從南門搬到北門，這個木頭是人人都能搬得起的，然后就給你10兩金，最后真的兌現(xiàn)了以后，國民才愿意去相信他的變法，相信他所出的政策都是能夠兌現(xiàn)的。

我們每一個管理者在帶團(tuán)隊的過程當(dāng)中，也要去經(jīng)營自己的信用，如何經(jīng)營呢？也是兩點。

（1）相信。

我們要相信每一個團(tuán)隊成員都是有良知的，是好人，都是能做好事的。當(dāng)然有些人會講，我也相信啊，我就是相信他呀，所以我才把所有的事都交給他，然后他干，我只看結(jié)果。如果你是抱著這種思維去相信，那你也是一個管理的懶漢。

你相信他，你就可以不管過程了嗎？你相信他，你就只管結(jié)果把責(zé)任都推給他嗎？我經(jīng)常說，要相信團(tuán)隊成員都是好人，但要預(yù)防團(tuán)隊成員做壞事?！跋嘈拧笔悄愕谋举|(zhì)心理狀態(tài)，而“預(yù)防”呢？是你實際的過程關(guān)注，你只有這樣才能夠帶好團(tuán)隊。

相信是發(fā)心，預(yù)防是過程，我們發(fā)心要正，但過程要去關(guān)注，只有你關(guān)注了過程才能了解問題的真相，只有了解了問題的真相，你才知道如何幫扶團(tuán)隊成員。

（2）擔(dān)當(dāng)。

“擔(dān)當(dāng)”就是敢于承擔(dān)責(zé)任。管理者不應(yīng)是高高在上、頤指氣使的特權(quán)群體，管理者更應(yīng)有著更大程度的擔(dān)當(dāng)，敢于為你的下屬做表率，才能有下屬信任你，愿意跟著你一起完成企業(yè)的使命。

管理者、領(lǐng)導(dǎo)者一定要敢于擔(dān)當(dāng)，一個不敢于擔(dān)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者，不可能帶好團(tuán)隊，就算帶好團(tuán)隊你也不可能帶出一流的團(tuán)隊。

結(jié)語：每一個管理者，在帶團(tuán)隊的過程當(dāng)中要注意這三個問題，在管理的過程當(dāng)中不要靠感覺做管理，不要靠情緒做管理，不要讓自己的信用缺失了，你做到了嗎？

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