｜導(dǎo)讀

現(xiàn)在有很多企業(yè)，無論是因?yàn)橥菩惺聵I(yè)部制，還是因?yàn)橐?guī)模大了，比如到達(dá)500人、800人或1,000人，都在逐步推行部門間的獨(dú)立核算。為什么大家都熱衷于去推獨(dú)立核算呢？如果推行，我們需要注意哪些問題呢？從精細(xì)化管理的角度，朗歐咨詢總結(jié)出獨(dú)立核算的3個(gè)好處以及需要注意的3個(gè)問題。

一、朗歐精細(xì)化管理：獨(dú)立核算的3個(gè)好處

第一，可以充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)事業(yè)部人員的積極性。因?yàn)樾枰?dú)立核算，就說明它是一個(gè)經(jīng)營體，掙得多，得的就多。那么，這就需要整個(gè)事業(yè)部去思考如何經(jīng)營好，如何落地執(zhí)行。

第二，能夠培養(yǎng)經(jīng)營性的人才。很多制造型企業(yè)在運(yùn)營的過程當(dāng)中，特別強(qiáng)調(diào)管理人才的培養(yǎng)，但往往忽略了經(jīng)營能力的培養(yǎng)。原本很多管理者每天做的是具體的事，負(fù)責(zé)的只是自己的那一塊業(yè)務(wù)，如果是獨(dú)立核算呢，至少這個(gè)獨(dú)立核算單位、部門或事業(yè)部，它的負(fù)責(zé)人就會(huì)具備經(jīng)營性思維，因?yàn)榻?jīng)營和管理是有區(qū)別的。一旦他有了經(jīng)營的意識(shí)，就容易被培養(yǎng)成經(jīng)營性的人才。

第三，能夠讓成本、盈利清晰。通過獨(dú)立核算，就讓大家有了成本意識(shí)。所以，無論是進(jìn)銷存、研發(fā)成本、營銷費(fèi)用，還是內(nèi)部的管理成本，通過獨(dú)立核算就可以讓它從一本糊涂賬變得清清楚楚。

這些就是企業(yè)做獨(dú)立核算可以獲得的一些好處。那在做的過程當(dāng)中，我們要注意些什么呢？我覺得有三個(gè)方面，分享出來與大家共同交流。

二、朗歐精細(xì)化管理：獨(dú)立核算需要注意的3個(gè)問題

第一，要避免資源錯(cuò)配與重配。

每一個(gè)獨(dú)立核算單位，都需要滿足它自己的采購、生產(chǎn)、銷售等各種需要，所以就會(huì)做一些資源的配置。在這個(gè)過程當(dāng)中，作為獨(dú)立核算的單位，你就有獨(dú)立的采購權(quán)限、獨(dú)立的成本優(yōu)勢(shì)。正因如此，你反而很容易在設(shè)備、商務(wù)、營銷等資源上造成錯(cuò)配與重配。尤其對(duì)于很多制造型企業(yè)來說，這個(gè)問題更是容易發(fā)生。

比如，企業(yè)里的各個(gè)事業(yè)部，開料工序都要用到激光切割機(jī)，那么，由于獨(dú)立性，每個(gè)事業(yè)部就會(huì)各自采購，各自使用，反而導(dǎo)致資源浪費(fèi)。其實(shí)，我們完全可以把每個(gè)事業(yè)部的激光切割機(jī)做個(gè)統(tǒng)籌，集中起來使用，這樣可以讓每個(gè)事業(yè)部的設(shè)備稼動(dòng)率都能得到幾何倍數(shù)的提高，可以讓各個(gè)事業(yè)部的專業(yè)技術(shù)人員的效率也能夠得到提高。

所以，我們就要注意避免資源的錯(cuò)配與重配，不要認(rèn)為獨(dú)立核算了，那么就都由自己買單。其實(shí)，站在整個(gè)公司或集團(tuán)的角度來看，它還是會(huì)造成資源的錯(cuò)配與重配。

第二，要避免人才孤島化。

談到管理，我們經(jīng)常會(huì)講到流程孤島、部門墻，但我們很少有意識(shí)關(guān)注到人才孤島化。什么叫人才孤島化呢？比如，我們?cè)谝粋€(gè)集團(tuán)內(nèi)部，在各個(gè)事業(yè)部之間，或者各個(gè)部門之間，我們總有一些專業(yè)技術(shù)人員，總有一些優(yōu)秀員工，比如非常優(yōu)秀的焊工、非常優(yōu)秀的編程人員或技術(shù)人員，等等。這些都是集團(tuán)內(nèi)部或事業(yè)部里核心的人員，一定要讓他們流動(dòng)起來，避免人才的孤島化。

前幾天，我在一個(gè)集團(tuán)公司參訪，就碰到這個(gè)問題。這個(gè)公司的一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人，說如果一個(gè)技術(shù)員的工資是我發(fā)的，相關(guān)的成本也算在我這，那他就只能為我這一個(gè)事業(yè)部服務(wù)；如果其他的部門要借調(diào)，那就需要更高一層的領(lǐng)導(dǎo)去協(xié)調(diào)。

這就是人才孤島化。其實(shí)，我們應(yīng)該建立一套避免人才孤島化的機(jī)制。比如，剛剛這個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人提到的人才成本問題，那就可以用“付費(fèi)”的借調(diào)來解決。比如，這個(gè)技術(shù)人才可以成為集團(tuán)公司或者各個(gè)部門共同的顧問，所以，盡管人是在你這個(gè)事業(yè)部，但只要其他部門或事業(yè)部來借調(diào)的話，那就可以用顧問的方式去支持他們的工作，當(dāng)然，顧問可以是“付費(fèi)”的，這樣就算這個(gè)人是在你的事業(yè)部里核算成本，那你也可以從顧問的“付費(fèi)”里折算一部分費(fèi)用。這樣做，既解決了成本費(fèi)用問題，又避免了人才孤島化。因?yàn)?/span>對(duì)于真正優(yōu)秀的專業(yè)人才，你一定要讓大家都能夠給到他一個(gè)發(fā)揮才能的舞臺(tái)。

第三，要避免訂單的不均衡。

因?yàn)楦鱾€(gè)事業(yè)部不一樣，肯定有的事業(yè)部是經(jīng)營得好，有的是運(yùn)營得好，有的是管理得好，但是未必它們的訂單都是均衡的。

還是前面我提到的這家企業(yè)，我到了那里就發(fā)現(xiàn)，有的事業(yè)部很忙，有的事業(yè)部卻沒有事做。然后他們就把這個(gè)問題拋給了我：“張老師，這種問題我們?cè)趺礃尤ソ鉀Q呢？”

因?yàn)槭仟?dú)立核算的，成本、人員都在這里，所以你要讓自己的事業(yè)部效益最大化，本身是沒有錯(cuò)的，但是站在整個(gè)公司的角度來看，有的事業(yè)部有效益，有的沒效益，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我覺得，你可以做下面兩件事情。

第一件事情，強(qiáng)化總部的PMC部（計(jì)劃物控部）。無論是整個(gè)公司，還是各個(gè)部門，或者是各個(gè)事業(yè)部之間，我們總部的計(jì)劃物控一定要卡好。這會(huì)起到一個(gè)總協(xié)調(diào)的作用。我們肯定不能是這樣的狀態(tài)：某些事業(yè)部訂單很多，天天晚上加班，忙不過來，而某些事業(yè)部呢，沒活干，它的人員、設(shè)備都閑置著。所以，需要通過總部的一些計(jì)劃來調(diào)節(jié)這樣的不良狀態(tài)。

第二件事情，營業(yè)收入模塊化。如果做不到這一點(diǎn)，我想是沒有人愿意接受總部的調(diào)節(jié)的。比如，對(duì)于有訂單的事業(yè)部來說，好不容易接了個(gè)訂單，肯定是想要效益最大化的。所以，這個(gè)時(shí)候，將營業(yè)收入模塊化是非常關(guān)鍵的。比如研發(fā)費(fèi)用、營銷費(fèi)用、生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用，等等。當(dāng)我們把這些費(fèi)用分?jǐn)偝赡K化以后，如果其他的事業(yè)部沒事做，那我們就可以把很忙的事業(yè)部的訂單，拿到比較閑的事業(yè)部去完成，但是這個(gè)閑的事業(yè)部在接手訂單后，要把營銷費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用等歸到原來那個(gè)事業(yè)部所有，自己最終得到的就只是OEM的加工費(fèi)用。所以，我們要將整個(gè)營業(yè)收入模塊化，把費(fèi)用也分?jǐn)偝赡K化，比如，將一個(gè)營收為1000塊錢的產(chǎn)品賣出去以后，就要將這1000塊錢所付出的成本費(fèi)用都模塊化，劃分出研發(fā)費(fèi)用、營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、加工費(fèi)用，等等。

｜結(jié)語

這就是朗歐咨詢分享的三個(gè)重點(diǎn)。我們常說精細(xì)化管理，不是某一個(gè)方面做好了就可以了，而是方方面面。那么精細(xì)化管理體現(xiàn)在獨(dú)立核算上，當(dāng)務(wù)之急就是一定要避免出現(xiàn)如上三個(gè)問題，由此才能讓我們的獨(dú)立核算真正體現(xiàn)出獨(dú)立核算的價(jià)值，真正能夠調(diào)動(dòng)大家的積極性，同時(shí)又避免了資源錯(cuò)配、重配以及人才孤島化，最終讓我們各個(gè)事業(yè)部之間都能夠均衡發(fā)展，培養(yǎng)出需要的精英人才。

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