導(dǎo)讀：你企業(yè)是否存在這些現(xiàn)象？老板拍腦袋、靠感覺決定員工薪資，導(dǎo)致員工時(shí)常抱怨利益分配不均、不公平；企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、重大事項(xiàng)完全依靠老板一人決策，出現(xiàn)決策失誤也由老板一人買單；企業(yè)中誰是人才誰是庸才，企業(yè)憑感覺靠經(jīng)驗(yàn)，而員工呢？自認(rèn)為是企業(yè)的“雷鋒”，覺得自己的付出沒有得到相應(yīng)的回報(bào)，感嘆懷才不遇。

為了化解這些問題，企業(yè)需要打造一些非常規(guī)的核心組織。非常規(guī)核心組織是針對企業(yè)常規(guī)組織而言的。常規(guī)組織，我們很好理解，比如，工廠里面的PMC部、稽查部、品質(zhì)部、生產(chǎn)部、人力資源部、技術(shù)部等等。

那么，企業(yè)究竟要成立哪些非常規(guī)核心組織呢？成立這些非常規(guī)核心組織有什么好處以及有哪些注意事項(xiàng)呢？

企業(yè)應(yīng)建立4個(gè)非常規(guī)核心組織

1、績效評定委員會(huì)

你也可以叫績效評定小組，這個(gè)名稱不重要，重要的是我們要理解其核心意義。

讓我們來回想下一個(gè)場景：當(dāng)你決定給你的員工、下屬升降職位、加減薪資的時(shí)候是什么樣的場景？絕大多數(shù)管理者對于“我該給他加工資嗎”“我該給他升職嗎”等等這些問題是不確定的，要么就是老板直接定，要么就是直接領(lǐng)導(dǎo)去定。

其實(shí)，這些都是不科學(xué)的。因?yàn)閺娜说慕嵌瘸霭l(fā)，無論你為你的下屬加了還是減了工資，升了還是降了職位，總有人會(huì)覺得不公平。那怎么辦？

這就是成立績效評定委員會(huì)的意義了，每一個(gè)月我們通過公司的核心層，對每一個(gè)管理者的績效進(jìn)行一個(gè)評定，評定的內(nèi)容包括了他這個(gè)月的各項(xiàng)工作指標(biāo)的達(dá)成情況、跟上司的配合情況、他團(tuán)隊(duì)成員管理的現(xiàn)狀等各方面。

績效評定委員會(huì)的表現(xiàn)方式是什么呢？我們可以召開一個(gè)月度的行政會(huì)議，針對某個(gè)管理人員的績效進(jìn)行評定。這個(gè)時(shí)候，他升職和降職與否，加薪和減薪與否，都不會(huì)因?yàn)槔习逡蝗藳Q策而抱怨到老板身上，而是轉(zhuǎn)化為跟組織規(guī)則之間的一種博弈。

比如，我們的績效評定委員會(huì)成員有六個(gè)人，老板的評價(jià)只占15~20%，其他幾個(gè)成員可能占10%的投票權(quán)，那這樣是不是就把人對人進(jìn)行評價(jià)變成了組織對人的業(yè)績狀況進(jìn)行了評價(jià)了呢？

所以，我們要懂得通過月度行政會(huì)議的方式，來發(fā)揮這個(gè)績效評定委員會(huì)的職能。

2、人才測評委員會(huì)

一個(gè)普遍現(xiàn)象，絕大多數(shù)人在一個(gè)企業(yè)中會(huì)認(rèn)為自己是企業(yè)的“雷鋒”，認(rèn)為自己很優(yōu)秀，而且認(rèn)為企業(yè)的回報(bào)跟自己的付出并不成正比。

員工真的是“雷鋒”，真的是懷才不遇，還是他高估了自己呢？這個(gè)時(shí)候，人才測評委員會(huì)就發(fā)揮其價(jià)值了。我們通過一個(gè)小組的方式，讓企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)成員成為委員會(huì)的委員，來對每一個(gè)人進(jìn)行評價(jià)，取代了直接領(lǐng)導(dǎo)對下屬進(jìn)行評價(jià)的方式。

你覺得你自己是個(gè)人才，但是我們?nèi)瞬艤y評委員會(huì)中6個(gè)委員都認(rèn)為，你的表現(xiàn)不太好，離我們公司某個(gè)崗位人才的要求還有一定距離，那在“你究竟是不是人才這個(gè)問題上”自然就有了公論。當(dāng)然，被評定之后，你可以再提出申請，可經(jīng)人才測評委員會(huì)再次進(jìn)行研討，最終來確定你是不是人才。

人才測評委員會(huì)具體的體現(xiàn)呢？我們可以以人力資源復(fù)盤會(huì)議的方式來進(jìn)行。比如，每個(gè)月進(jìn)行人才的復(fù)盤，召開企業(yè)人才復(fù)盤會(huì)，看看哪些人在這一階段進(jìn)步很快、學(xué)習(xí)力很強(qiáng)、業(yè)績很好。

3、戰(zhàn)略決策委員會(huì)

當(dāng)企業(yè)要作出重大決策的時(shí)候，需要以一個(gè)相對正式的方式把它提出來，不要老板一言堂。

戰(zhàn)略決策委員會(huì)也不是上市公司的專利，很多中小企業(yè)其實(shí)也可以成立這么一個(gè)委員會(huì)，特別是中小企業(yè)，我覺得更應(yīng)該成立，因?yàn)槔习逅凶銐虻脑捳Z權(quán)，不受任何的牽制，往往他在做決策做戰(zhàn)略的時(shí)候，很容易出現(xiàn)一些偏差，那么這個(gè)時(shí)候我們成立核心的戰(zhàn)略決策委員會(huì)，當(dāng)遇到公司的重大決策，比如，我們產(chǎn)品線的調(diào)整、動(dòng)輒上百萬千萬的技術(shù)設(shè)備的引進(jìn)，我們可以經(jīng)過戰(zhàn)略決策委員會(huì)進(jìn)行討論以后再來做決定，以此來降低戰(zhàn)略決策的失誤和風(fēng)險(xiǎn)。

戰(zhàn)略決策委員會(huì)的體現(xiàn)方式是什么呢？我們可以一個(gè)季度或者半年度召開一個(gè)戰(zhàn)略決策分析會(huì)議，或者我們在遇到重大的戰(zhàn)略調(diào)整和重大決策的時(shí)候，召集核心的管理人員一起來討論決策的嚴(yán)謹(jǐn)性、正確性。

很多人會(huì)說，我們就三四個(gè)人，我平常也是跟他們討論的呀！為什么要以這么一個(gè)委員會(huì)的方式，以這么一個(gè)正式的會(huì)議的方式來進(jìn)行呢？其實(shí)，我們在管理的過程當(dāng)中，很多時(shí)候大家要注意儀式感，儀式感的背后是使命感，使命感的背后是責(zé)任感。

4、發(fā)展改革委員會(huì)

我們都知道國家有發(fā)改委，很多人有疑問，在企業(yè)里面有必要成立一個(gè)發(fā)展改革委員會(huì)嗎？其實(shí)這個(gè)也是非常重要的，商業(yè)環(huán)境無時(shí)不刻在變，企業(yè)也要不斷地調(diào)整從而適應(yīng)發(fā)展。

比如，如何制定企業(yè)明年的年度經(jīng)營計(jì)劃？甚至企業(yè)中長期的發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)的制定。再如，企業(yè)需要進(jìn)行精細(xì)化管理上的變革，要不要請咨詢公司來做輔導(dǎo)呢？這個(gè)可以通過發(fā)展改革委員會(huì)核心小組的成員一起來探討。

發(fā)展改革委員會(huì)的體現(xiàn)方式是什么呢？它可以是季度的、年度的經(jīng)營會(huì)議，經(jīng)營會(huì)議由各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人經(jīng)營報(bào)告，看一看公司的發(fā)展和改革需要從哪些方面來進(jìn)行。

成立這4個(gè)組織它有什么好處呢？

1、轉(zhuǎn)移矛盾

像我們的績效評定委員會(huì)和人才測評委員會(huì)就能夠轉(zhuǎn)移老板和員工之間的矛盾、轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的矛盾。因?yàn)槟愕目冃У母叩?、你是不是一個(gè)人才？不再是由領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算，而是由組織上決定的。

非常規(guī)核心組織轉(zhuǎn)移了管理者和被管理者之間的人上面的矛盾，那這個(gè)矛盾轉(zhuǎn)移到什么地方去了呢？轉(zhuǎn)移到了被管理者和組織規(guī)則之間的一個(gè)矛盾。當(dāng)然這個(gè)設(shè)定的過程當(dāng)中，我們還需要有很多的細(xì)則，如果有這方面的實(shí)質(zhì)性的需求，歡迎你在朗歐微信公眾號(hào)平臺(tái)下方留言，我們來私信進(jìn)行交流，在這里就不細(xì)講了。

2、避免誤判

企業(yè)家每天都在做大大小小的決策，可以說老板的職責(zé)和決策是分不開的，因?yàn)槔习寰褪瞧髽I(yè)的最高決策者。人非圣賢，必然有過，有的決策失誤可以彌補(bǔ)，但是有的決策失誤可能會(huì)對企業(yè)帶來難以挽回的重大損失甚至是滅頂之災(zāi)。當(dāng)我們有了這么多人集體做決策的時(shí)候，很多時(shí)候能夠給決策者一個(gè)全新的思考方式，雖然有的時(shí)候，組織成員提的建議不成熟、不合理，至少讓你的思維在原來非常順理成章的這條道路上會(huì)停頓一下，也會(huì)引發(fā)你深度的思考。

3、目標(biāo)統(tǒng)一

目標(biāo)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的關(guān)鍵，沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員就沒有任何工作的積極性，有了目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)才知道行動(dòng)的方向。因?yàn)檫@些非常規(guī)組織是核心團(tuán)隊(duì)在擔(dān)任委員，這個(gè)過程當(dāng)中，我們在研討的過程當(dāng)中其實(shí)就是一個(gè)目標(biāo)統(tǒng)一的過程。我們需要去運(yùn)用好這個(gè)過程，不要覺得這個(gè)過程是多余的，不要有這是浪費(fèi)時(shí)間的想法。

4、價(jià)值共識(shí)

對于任何團(tuán)隊(duì)和組織來說，都需要一個(gè)簡單、明確的目標(biāo)，由于是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，還需要團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識(shí)。

當(dāng)你的核心團(tuán)隊(duì)在績效測評、人才測評、戰(zhàn)略決策、發(fā)展改革各個(gè)方面，都能夠在一起研討的時(shí)候，這個(gè)過程其實(shí)就是企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)所產(chǎn)生價(jià)值共識(shí)的時(shí)候。

我想有了這四個(gè)好處，成立這四個(gè)委員會(huì)，應(yīng)該能夠被廣大企業(yè)里所接受，而且這個(gè)委員會(huì)都不是專職的，它是兼職的，由企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)在做好原有部門工作的同時(shí)，來參與到這個(gè)委員會(huì)當(dāng)中，去擔(dān)任具體的職能職責(zé)。

當(dāng)然我今天講的包括不局限這些委員會(huì)，你可以根據(jù)你企業(yè)的產(chǎn)品線等實(shí)際情況來成立各種各樣的組織、委員會(huì)、小組。

4個(gè)注意事項(xiàng)

1、固定的頻率

有效的管理離不開固定的頻率。只有固定的頻率才能夠讓你企業(yè)的儀式感增強(qiáng)，才能讓你每一個(gè)委員會(huì)成員都能夠認(rèn)真地去組織、總結(jié)。比如，績效評定、戰(zhàn)略決策，可以每一個(gè)季度做一次或者每個(gè)月做一次，這個(gè)頻率要相對固定。所以，我們在成立這些組織的時(shí)候，要注意設(shè)定好固定的頻率。

2、規(guī)范的流程

我們前面講了四個(gè)委員會(huì)，它都有對應(yīng)的有四種會(huì)議的方式，我們要規(guī)范好其流程。

3、充分的準(zhǔn)備

在我們設(shè)計(jì)好頻率以后，有了規(guī)范的流程以后，我們就要把這些會(huì)開得非常的務(wù)實(shí)，比如，我們以月為周期的這種會(huì)議，那我們在這一個(gè)月的過程當(dāng)中，都應(yīng)該是在為這個(gè)會(huì)議做準(zhǔn)備，因?yàn)槟忝恳粋€(gè)工作其實(shí)都要在這個(gè)會(huì)議上進(jìn)行呈現(xiàn)。

4、會(huì)后的落實(shí)

績效評定也好、人才測評也罷，還是我們的戰(zhàn)略決策發(fā)展改革等等小組都需要注意的是，會(huì)中要對上次會(huì)議進(jìn)行復(fù)盤，會(huì)后要對本次會(huì)議所形成的決議進(jìn)行跟進(jìn)落實(shí)，那么這些看起來是非常規(guī)的核心組織，才能夠有效地發(fā)揮它應(yīng)有的作用。

結(jié)語：打造好企業(yè)的績效評定委員會(huì)、人才測評委員會(huì)、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、發(fā)展改革委員會(huì)等非常規(guī)核心組織，其實(shí)是打造企業(yè)“組織管人”的能力，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人決策管理。做任何管理動(dòng)作都要思考如何用組織建設(shè)的方式來做管理，要用組織目標(biāo)激勵(lì)人、用組織規(guī)則約束人，用組織記憶評價(jià)人，用組織權(quán)利賦予人，用組織能力幫助人。

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