稽查是提高企業(yè)執(zhí)行力的最好方式。但是，企業(yè)規(guī)模越來越大，問題也會越來越多，檢查、監(jiān)督工作僅僅靠幾名稽查員是遠遠不夠的。企業(yè)要想辦法壯大稽查員的隊伍，讓人人都成為檢查者、管理者，企業(yè)的問題才能無所遁形。接下來要探討的“橫向問責(zé)”機制，就是一個可以讓每個人都成為檢查者、管理者的方法。

第一、橫向問責(zé)的含義

企業(yè)管理要求做到“三權(quán)分立”，“三權(quán)”不是指國家管理層面的立法權(quán)、行政權(quán)和司法權(quán)，而是指企業(yè)管理事務(wù)中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)。當(dāng)一件事情的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)都在一個人/部門/崗位上的時候，管理一定會失控，一定會出問題。因為當(dāng)權(quán)力集中在一起的時候，依靠的就是權(quán)力擁有者的責(zé)任心和主觀意愿來約束，對個人的依賴程度就很大。當(dāng)怎么做、什么時候做、做到什么程度都由一個人說了算的時候，這個人就會在具體事物上有很多的選擇，當(dāng)一個人可以選擇的時候一定會選擇對自己有利的做法，從而不利于公司的整體管理。

所以，朗歐企管管理理念強調(diào)：權(quán)力不能私有，責(zé)利不能公有。當(dāng)權(quán)力私有的時候，就會出現(xiàn)很多管理問題；當(dāng)企業(yè)里面的責(zé)任和利益公有的時候，就會出現(xiàn)責(zé)任和利益“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。

開辦多年的企業(yè)，擁有很多的人才，也掌握了很多先進的管理辦法。橫向制約對企業(yè)來說，并不陌生。例如，企業(yè)里面需要購買物料，物料購買的決策權(quán)在計劃部的物控員，物料購買的執(zhí)行權(quán)在采購部的采購員，物料購買的監(jiān)督權(quán)在倉庫倉管員、財務(wù)人員。生產(chǎn)部生產(chǎn)產(chǎn)品，每天的生產(chǎn)任務(wù)的決策權(quán)屬于計劃部，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行權(quán)屬于生產(chǎn)部，任務(wù)達成情況的監(jiān)督權(quán)屬于PMC部、業(yè)務(wù)部，產(chǎn)品品質(zhì)的監(jiān)督權(quán)屬于品質(zhì)部……

從理念上講，大部分企業(yè)都有將決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)分立。從組織設(shè)立的角度來講，大部分企業(yè)都有按照部門間橫向制約的指導(dǎo)思想來設(shè)置各部門，現(xiàn)在大部分企業(yè)都設(shè)有PMC部、品質(zhì)部、技術(shù)部、工程部、品牌策劃部等。人事部負(fù)責(zé)招人，品質(zhì)部把控品質(zhì)，PMC部負(fù)責(zé)任務(wù)細(xì)化、物料控制，技術(shù)部門處理工藝技術(shù)問題……分工如此明確，可為什么企業(yè)還是會有那么多的問題呢？就是因為企業(yè)沒有讓各個部門在細(xì)節(jié)工作中做到真正的橫向制約和究責(zé)。

橫向管理的核心是橫向制約和究責(zé)。橫向制約就是賦予做實事的人以管理的權(quán)力，這里的管理不是行政管理，而是對事情的管理。比如，生產(chǎn)部的領(lǐng)料員去倉庫領(lǐng)料的時候，領(lǐng)了多少物料，是不是按單發(fā)料，這些情況倉庫主管和生產(chǎn)經(jīng)理并不清楚，清楚這個情況的是倉管員和生產(chǎn)部的領(lǐng)料員，因為他們在發(fā)料、領(lǐng)料的時候有個交接的過程。在這個交接的過程中就存在著橫向制約。但是，常規(guī)來講，生產(chǎn)部的領(lǐng)料員沒有權(quán)力管理倉庫的發(fā)料員，同樣，倉庫的發(fā)料員也沒有權(quán)力管理生產(chǎn)部的領(lǐng)料員。橫向制約就是強調(diào)在發(fā)料、領(lǐng)料的過程當(dāng)中，如果發(fā)現(xiàn)數(shù)量不對、沒有按單發(fā)料等問題，領(lǐng)料員就可以對倉管員進行問責(zé)。橫向問責(zé)主要是賦予了平行部門之間“員”字輩人員相互管理事情的權(quán)力。

橫向問責(zé)是橫向制約的核心。橫向制約沒有做到位的原因，歸根結(jié)底在于沒有進行橫向問責(zé)。橫向問責(zé)是員工與員工、上下工序、平行部門之間對違紀(jì)違規(guī)行為進行檢查和制約的管理方法。通過實時問責(zé)讓每一名員工都能自動自發(fā)地對流程進行維護，解決管理者監(jiān)管不到位的問題，讓員工逐漸養(yǎng)成按制度流程、按規(guī)定做事的習(xí)慣。

第二，推行橫向問責(zé)的步驟

（1）梳理流程文件

橫向問責(zé)一般在管理變革開展了6~8個月之后推行，因為橫向制約需要前期的流程梳理、流程卡的建立、標(biāo)準(zhǔn)的制定、稽查等工作作為基礎(chǔ)。有些企業(yè)老板要求在朗歐企管的老師剛進駐企業(yè)時就推行橫向問責(zé)，但由于企業(yè)員工對制約標(biāo)準(zhǔn)沒有一個明確的概念，即使立即推行，也不會有效果。

通過前期工作，企業(yè)已經(jīng)基本形成了標(biāo)準(zhǔn)流程與規(guī)定。借此推行橫向問責(zé)的機會，企業(yè)可以將前期的基礎(chǔ)流程文件匯總，進行必要的修訂并將試運行的文件升級為正式版本。

（2）對流程文件的學(xué)習(xí)和考核

管理變革推行五六個月以后，很多管理人員容易遺忘前期推行的流程卡和制度文件的內(nèi)容，甚至稽查部都會“麻木”，導(dǎo)致檢查沒有重點，或是新加入的稽查員不了解流程的情況。

通過第一步整理出的流程文件和流程卡，要由流程文件和流程卡制定的主導(dǎo)人組織相對應(yīng)的執(zhí)行部門人員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)完成后還要進行考核。這是企業(yè)經(jīng)常忽視的一個問題，企業(yè)管理者要么派人到外面聽課，要么去學(xué)習(xí)所謂的“流行”的管理模式，但其實企業(yè)內(nèi)部自發(fā)“生長”出來的流程文件才是企業(yè)員工真正需要學(xué)習(xí)的。

學(xué)習(xí)和考核有兩層意思。第一層含義，管理崗位層面的流程文件和流程卡，主導(dǎo)人要組織大家進行培訓(xùn)、考試和評比。第二層含義，員工層面的流程文件和流程卡，要由一線管理人員在每天的早會上帶領(lǐng)員工一起朗讀和學(xué)習(xí)。當(dāng)全廠成百上千名員工同時學(xué)習(xí)崗位的操作流程的時候，整個企業(yè)的氛圍、員工的精神面貌都會發(fā)生非常大的改變。當(dāng)然，形式可以有所變化，比如可以讓員工來領(lǐng)讀，真正的指導(dǎo)思想是要讓大家通過對流程文件的學(xué)習(xí)和考核，對相關(guān)的流程制度了如指掌。

（3）建立橫向問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)

和稽查的標(biāo)準(zhǔn)一樣，橫向問責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)也要非常清楚。通過前期對流程文件的梳理和培訓(xùn)，就能夠?qū)⒏鱾€部門的流程文件、流程卡中涉及橫向問責(zé)的工作環(huán)節(jié)摘錄出來，匯總形成各個部門的橫向問責(zé)一覽表。

橫向問責(zé)是橫向制約的核心，橫向問責(zé)一覽表又是橫向問責(zé)的核心，因此一定要保證一覽表制定過程的規(guī)范性及內(nèi)容的詳細(xì)程度。

企業(yè)的各個部門都要把和其他部門存在橫向制約關(guān)系的流程點梳理出來，形成各部門的橫向問責(zé)一覽表，表中必須包含：

A 明確的橫向問責(zé)部門和開單人；

B 明確的責(zé)任部門和責(zé)任人；

C 明確的橫向操作標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)；

D 第三方確認(rèn)（稽查確認(rèn)）；

E 明確的橫向問責(zé)來源（哪個流程卡，哪份流程文件）。

如果表中涉及流程卡里未做出明確規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，可由兩個橫向部門協(xié)商制定橫向問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)；橫向問責(zé)一覽表完成后要在企業(yè)會議上同大家確認(rèn)并會簽此表。當(dāng)產(chǎn)生新的制約關(guān)系時，可以制定一些新的標(biāo)準(zhǔn)，并由橫向制約的雙方確認(rèn)，達成新的橫向問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。

（4）建立橫向問責(zé)流程

橫向問責(zé)動作流程卡范本

完成橫向問責(zé)動作流程卡后，要制定橫向問責(zé)推行方案，以便推行橫向問責(zé)。

（5）具體推行橫向問責(zé)

首先，要組織管理人員再次進行橫向問責(zé)的培訓(xùn)，并進行考核。

隨后，組織管理人員和員工參加橫向問責(zé)啟動大會，對橫向問責(zé)工作進行宣傳，并征集橫向問責(zé)宣傳標(biāo)語，制作成展板掛到車間。并于每天、每周進行橫向問責(zé)的評比和PK，表揚“橫向開單第一人”。

具體的操作流程會由朗歐企管的老師在企業(yè)里面帶領(lǐng)大家完成，在此主要闡述其中的指導(dǎo)思想。

第三、橫向問責(zé)推行過程中的常見問題及對策

（1）管理人員和員工礙于面子，不愿意開單

針對這個問題有兩個對策。

對策一，可以讓管理人員在管理變革周例會上或橫向問責(zé)總結(jié)會上，在老板和高層面前公開做出開單任務(wù)承諾，即承諾今天或者這個星期開出多少橫向問責(zé)單。曾經(jīng)有一位副總跟我說：“這樣做不利于我們團隊建設(shè)，萬一他沒有發(fā)現(xiàn)問題怎么辦？”但是，事實上，企業(yè)中的員工毫無疑問會犯各種各樣的錯誤。而且橫向問責(zé)的開單任務(wù)也不是憑空想象出來的，而是根據(jù)各部門、各崗位歷史問題的數(shù)量設(shè)定的。

對策二，可以下達橫向問責(zé)開單周任務(wù)書，以任務(wù)的方式下達硬性要求，明確管理人員的開單任務(wù)。

橫向問責(zé)是“改習(xí)慣”的“最后一公里”。通過前期工作已經(jīng)養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣，在此階段實施問責(zé)就是要督促大家堅持下去。只要改變了工作習(xí)慣，就能削減管理成本，最終使企業(yè)受益。

（2）橫向部門開單后責(zé)任部門拒簽單

責(zé)任部門可以通過申訴機制申訴，申訴成功后可以免受處罰。若申訴失敗，針對這個問題，也有兩個對策。

對策一，及時調(diào)查相關(guān)情況并組織召開案例分析會，分析該負(fù)責(zé)人的操作是否符合標(biāo)準(zhǔn)，對不主動承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任人進行全廠通報并究責(zé)。

對策二，由發(fā)現(xiàn)人反饋到本部門直接上級處，由直接上級與責(zé)任人直接上級溝通協(xié)調(diào)、確認(rèn)事實，問責(zé)單由責(zé)任人直接上司簽字后生效并對責(zé)任人進行雙倍樂捐（拒絕交納現(xiàn)金的在工資中扣除）處理；若責(zé)任人上級亦拒絕簽字，且確認(rèn)事實的，發(fā)現(xiàn)人直接上級向責(zé)任人上級的主管領(lǐng)導(dǎo)反映，確認(rèn)事實并對責(zé)任人進行四倍樂捐處理，同時責(zé)任人的直接領(lǐng)導(dǎo)也要承擔(dān)連帶責(zé)任，以此類推。

結(jié)語

橫向問責(zé)是提升企業(yè)執(zhí)行力，讓所有員工養(yǎng)成良好工作習(xí)慣的關(guān)鍵步驟。在推行橫向問責(zé)的時候，稽查中心要做好評比總結(jié)工作，反復(fù)地檢查，以快速解決相關(guān)部門在橫向問責(zé)推行過程中遇到的問題。企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)的打造，企業(yè)橫向問責(zé)一覽表示例，請學(xué)習(xí)《管理是藍海：向精細(xì)化管理要效益》一書，點擊了解！

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