導(dǎo)讀：工廠管理中的大問(wèn)題都是由無(wú)數(shù)個(gè)小問(wèn)題“集”成的，在問(wèn)題形成的過(guò)程中，我們“不知不覺(jué)”。我們不知道昨天車(chē)間到底生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品、不知道客戶的訂單什么時(shí)候能夠交貨，甚至不知道客戶訂單的生產(chǎn)到了哪個(gè)工序……

如何破“集”？唯知情（知道）是入處。

“知道”是一股很大的力量。 

我有一家客戶企業(yè)，這家企業(yè)有十二個(gè)分廠，對(duì)每位廠長(zhǎng)和主管都進(jìn)行了股權(quán)分配和股權(quán)激勵(lì)。面對(duì)這樣一家大企業(yè)，朗歐企管認(rèn)為，整個(gè)集團(tuán)至少要完善兩大體系：一個(gè)是獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)體系，一個(gè)是采購(gòu)供應(yīng)鏈體系。財(cái)務(wù)的獨(dú)立核算就意味著工廠的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，每個(gè)分廠用了多少材料、產(chǎn)出了多少產(chǎn)值企業(yè)老總都清清楚楚，這就是知情。

朗歐企管的咨詢老師遍布全國(guó)各地，朗歐企管的管理也是個(gè)問(wèn)題。于是，我給每位老師建立了一張履歷表，記錄每位老師做了哪些好事、有哪些問(wèn)題。另外，每個(gè)星期會(huì)有專人給項(xiàng)目老師打電話，了解他這個(gè)星期做了哪些工作，策劃思路是什么，哪些數(shù)據(jù)發(fā)生了變化。我這樣做就是為了做到知情，至少老師們知道他們做的事情，我都知道了。

所以，管理者要管好團(tuán)隊(duì)，首先要保持知情，知道、知情是破“集”的入處。保持知情并不是口頭禪式的“知道了”，而是要實(shí)實(shí)在在地關(guān)注事情。

保持知情的三大要點(diǎn)。

怎么才能保持知情呢？針對(duì)工廠中管事情的三大難點(diǎn)，我相對(duì)應(yīng)地提出保持知情的三大要點(diǎn)。

（1）難以量化：任務(wù)細(xì)化、結(jié)果數(shù)據(jù)化。

量化，絕對(duì)不僅僅是設(shè)定數(shù)據(jù)指標(biāo)，使數(shù)據(jù)從無(wú)到有；量化，首先是工作任務(wù)的細(xì)化。

很多老板很不解：“我的企業(yè)也有數(shù)據(jù)庫(kù)啊，為什么企業(yè)的管理還是那么亂？”

比如，有的企業(yè)總是不能按時(shí)交貨，便安排業(yè)務(wù)部每天統(tǒng)計(jì)訂單準(zhǔn)交率，其實(shí)這樣統(tǒng)計(jì)所得的“訂單準(zhǔn)交率”充其量就是一組數(shù)字而已。真正統(tǒng)計(jì)訂單準(zhǔn)交率，需要將從訂單評(píng)審到交期的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程分解到主生產(chǎn)計(jì)劃中，進(jìn)而細(xì)化到月計(jì)劃、周計(jì)劃、交接控制等各個(gè)環(huán)節(jié)，從而對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)做到量化管理。訂單準(zhǔn)交率，只是所有環(huán)節(jié)的組合最后的數(shù)據(jù)化體現(xiàn)。

量化的前提是任務(wù)的細(xì)化。任務(wù)細(xì)化在先，結(jié)果數(shù)據(jù)化在后。如果我們僅僅把數(shù)據(jù)化管理、量化的管理，理解成簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地建立一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，那就錯(cuò)了。

數(shù)據(jù)只是最終的結(jié)果。跟掙錢(qián)一樣，不要總覺(jué)得自己口袋里面的錢(qián)少，那只是一個(gè)“果”。“因”是什么？“因”是我們每天沒(méi)有努力地去工作，沒(méi)有提高自己的能力。

（2）難以透明：?jiǎn)栴}顯現(xiàn)化、結(jié)果公開(kāi)化。

前面講了，“知情”是管理破“集”的入處。在很多中小企業(yè)，最難做到的恰恰是知情。做到知情是有方法的，即問(wèn)題顯現(xiàn)化、結(jié)果公開(kāi)化。

首先，要通過(guò)機(jī)制讓問(wèn)題呈現(xiàn)出來(lái)。比如，每天統(tǒng)計(jì)品質(zhì)合格率、訂單準(zhǔn)交率、出貨及時(shí)率等，目的就是通過(guò)數(shù)據(jù)化的管理將問(wèn)題呈現(xiàn)出來(lái)。將問(wèn)題顯現(xiàn)化，是管理者的一個(gè)核心的能力。需要注意的是，呈現(xiàn)問(wèn)題不是“拋皮球”，把問(wèn)題拋出來(lái)就完事了。在呈現(xiàn)問(wèn)題的過(guò)程中，問(wèn)題描述占20%，另外的80%是對(duì)造成問(wèn)題的原因進(jìn)行分析。

只有把任務(wù)細(xì)化、結(jié)果數(shù)據(jù)化、問(wèn)題顯現(xiàn)化了以后，才能夠做到結(jié)果公開(kāi)化。
 
很多企業(yè)的管理很難做到結(jié)果公開(kāi)化，是因?yàn)楹芏鄸|西沒(méi)有量化，對(duì)員工的評(píng)價(jià)只能憑感覺(jué)、靠身份，這樣一來(lái)，自然就不敢做到公開(kāi)了。公開(kāi)就是最好的管理。所有能夠公開(kāi)的事情，絕對(duì)不會(huì)錯(cuò)到哪里去。企業(yè)的管理敢于公開(kāi)、敢于透明，至少證明了管理做到了量化、做到了公平。

（3）難以究責(zé)：過(guò)程落實(shí)、結(jié)果較真

2008年的時(shí)候曾經(jīng)流行過(guò)一種模式：以結(jié)果為導(dǎo)向、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。很多老板對(duì)下屬講：“我不管你的過(guò)程如何，我要的是結(jié)果。”銷(xiāo)售部也對(duì)生產(chǎn)部說(shuō)：“我不管你怎么做，28號(hào)這批貨，你生產(chǎn)部必須做出來(lái)?！鄙a(chǎn)部又會(huì)對(duì)采購(gòu)部說(shuō)：“我不管，我明天就要上線生產(chǎn)，這批貨要是交不出來(lái)，你跟老板交代?！薄芏嗥髽I(yè)里面的人都在玩這種“游戲”。
 
“以結(jié)果為導(dǎo)向”其實(shí)也沒(méi)有錯(cuò)，但是，如果把它理解為“以結(jié)果為宗旨”，就錯(cuò)了。在企業(yè)的管理工作中，結(jié)果固然重要，但是，結(jié)果是由過(guò)程形成的，一旦形成了結(jié)果，在客觀上我們就無(wú)法再去改變。所以，我們要注重過(guò)程落實(shí)。
 
品質(zhì)合格率低，要對(duì)造成品質(zhì)合格率低的原因進(jìn)行列舉分析，通過(guò)數(shù)據(jù)化的統(tǒng)計(jì)鎖定影響品質(zhì)的前三大因素，然后有針對(duì)性地制定改善方案。常規(guī)解決問(wèn)題的思路是：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題→分析問(wèn)題→制定措施，以為這樣就能把問(wèn)題解決了。其實(shí)不然，解決問(wèn)題的重中之重是過(guò)程的落實(shí)。因此，制定措施之后，還需要督促執(zhí)行→追蹤效果→解決問(wèn)題→持續(xù)檢查。
 
而對(duì)于結(jié)果，則需要較真。很多企業(yè)恰恰相反，過(guò)程不落實(shí)，結(jié)果不較真。“較真”主要體現(xiàn)在對(duì)結(jié)果的問(wèn)責(zé)上面。當(dāng)一項(xiàng)制度、一個(gè)方案推行之后，要確保它的權(quán)威性，對(duì)做得好的員工要給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)違反操作規(guī)定的員工則要敢于處罰，并將獎(jiǎng)罰的結(jié)果張貼在企業(yè)宣傳欄進(jìn)行公示。

結(jié)語(yǔ)

有些老板認(rèn)為做到知情很難，因?yàn)闀r(shí)間不夠，不可能天天去生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，怎么能夠做到知情呢？

我所提倡的系統(tǒng)知情，是通過(guò)機(jī)制建設(shè)來(lái)做到知情。通過(guò)建立數(shù)據(jù)體系，通過(guò)組建PMC部，通過(guò)稽查，通過(guò)管理積分，通過(guò)考核績(jī)效，通過(guò)朗歐企管的等距離管理系統(tǒng)等，做到任務(wù)細(xì)化、結(jié)果數(shù)據(jù)化，問(wèn)題顯現(xiàn)化、結(jié)果公開(kāi)化，過(guò)程落實(shí)、結(jié)果較真，從而使自己保持系統(tǒng)知情。

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