導讀：前文提到的中小企業(yè)生產(chǎn)管理的痛點，只要是做過工廠管理的人都會有所體會。企業(yè)中的生產(chǎn)管理難做的體現(xiàn)就是訂單準交率不高，生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)任務總是不能按時完成。當開會討論、剖析問題的時候又會發(fā)現(xiàn)，好像每個部門都有責任，又都沒有責任，因為各部門都很努力，但結(jié)果就是不盡人意。

做好生產(chǎn)管理的根本在于做好工作計劃。西方管理學提出管理具有五項職能：計劃、指揮、組織、協(xié)調(diào)、控制。計劃是排在第一位的，因此生產(chǎn)管理要從細化生產(chǎn)任務、明確各部門分工開始。

很多企業(yè)的管理問題就出在工作任務的“細化”上，因為工作任務、生產(chǎn)計劃、部門分工不明確，導致責任無法劃分，出了問題時常相互扯皮、相互推諉。

如何做好任務細化呢？主要從以下要點入手：

1、訂單的總體把控

訂單是連接客戶與企業(yè)的紐帶，客戶的抱怨、投訴大多源于不恰當?shù)挠唵翁幚?，比如，訂單信息的不準確或不健全造成生產(chǎn)出來的產(chǎn)品并不是客戶所需要的產(chǎn)品或?qū)е陆黄谘诱`等。

很多企業(yè)沒有將訂單進入的時候當成工廠生產(chǎn)管理的一個重點節(jié)點來進行控制，導致訂單資料不全、客戶要求不明確、產(chǎn)品包裝資料不完整、交期不明確等問題經(jīng)常發(fā)生。

（1）訂單資料的把控

當業(yè)務部門接到訂單時，首先要查看訂單數(shù)量，判斷訂單是屬于常規(guī)訂單還是非常規(guī)訂單。非常規(guī)訂單要對產(chǎn)品參數(shù)、技術要求、工藝要求、品質(zhì)要求、包裝要求等方面進行確認。

業(yè)務部門在遇到問題時，要主動積極地與技術部、生產(chǎn)部、品質(zhì)部等部門溝通確認。特別是業(yè)務部門很容易忽視包裝要求，在企業(yè)里經(jīng)常會出現(xiàn)產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來但包裝方式還沒有確定的現(xiàn)象。

（2）訂單評審的把控

業(yè)務部門確認訂單信息以后，將訂單交給PMC部，由PMC部組織技術部、生產(chǎn)部、品質(zhì)部、倉儲部、研發(fā)部等相關部門召開訂單評審會議。在會議上確認此訂單的各項資料是否齊全，相關部門明確工藝要求、品質(zhì)要求、交期要求等，并制定訂單評審表（訂單評審表范本見本節(jié)附件）。與會人員確認后需要在訂單評審表上簽字確認。

簽字確認后的訂單評審表由PMC部存檔。如果企業(yè)有ERP信息化管理系統(tǒng)，業(yè)務部需將此訂單錄入系統(tǒng)。

（3）訂單變更的把控

當客戶對訂單數(shù)量、工藝、包裝要求、交期等做出變更的時候，企業(yè)一定要由相關部門出具書面的變更通知書，并且要經(jīng)相關領導簽字同意后才能進行生產(chǎn)變更。

企業(yè)里面經(jīng)常出現(xiàn)隨意變更訂單的情況，但是，沒有人去統(tǒng)計分析變更訂單所造成的損失，更沒有人為此承擔相應的責任。訂單變更的管控是中小企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，是需要重點評審和追究責任的。

（4）訂單插單的把控

插單，是中小企業(yè)生產(chǎn)管理中必須要面對的問題，因為中小企業(yè)在很多時候受制于客戶，完全不插單是不可能的，但必須對插單現(xiàn)象嚴格把控，切忌隨意插單。頻繁的插單會影響整個生產(chǎn)計劃的編排，影響PMC部門的整體運作。

老板和高管尤其需要重視這一點。很多中小企業(yè)老板兼任著總經(jīng)理的角色，客戶有問題時也會經(jīng)常直接給企業(yè)老板打電話。在這個問題上企業(yè)的老板和高管需要自我約束，改變自己在企業(yè)里面隨意的作風，要嚴格按照生產(chǎn)計劃排單生產(chǎn)。如果確實需要插單，要同PMC部、生產(chǎn)部溝通后做出客觀判斷、合理安排。滿足了一個客戶插單的需求，卻影響了其他客戶訂單的生產(chǎn)進度，這樣的插單得不償失。很多管理人員也知道插單不好，但面對老板“強行插單”的要求的時候，只能憑感覺、靠經(jīng)驗，沒有有力的事實、數(shù)據(jù)去說服老板停止插單的行為。

在朗歐企管進行項目咨詢的過程中，當遇到此類問題時，我們通常會將插單行為造成的損失核算出具體金額，比如，因為插單造成其他訂單的交期延誤而賠付給客戶的違約金數(shù)額。通過這樣的方式讓老板、高管了解插單所付出的代價。

（5）訂單結(jié)案的把控

這也是一個容易被企業(yè)忽略的環(huán)節(jié)。當每一個生產(chǎn)訂單完成以后，有ERP軟件系統(tǒng)的企業(yè)要在系統(tǒng)里面進行結(jié)案，沒有系統(tǒng)的企業(yè)也應當在各個表單中進行結(jié)案。結(jié)案時還應對整個訂單所使用的材料、人力、時間等各項生產(chǎn)資料的成本進行核算，為企業(yè)后續(xù)的產(chǎn)品報價、成本核算打下堅實的基礎。

以上是企業(yè)需要對訂單總體把控的五個重點環(huán)節(jié)，主要還是要從訂單接入的時候開始重視，因為這是生產(chǎn)之源。

2、交期分解

當接到訂單、業(yè)務部對訂單信息進行完善與確認、PMC部組織相關各部門進行訂單評審、各部門對訂單的完成時間進行確認后，PMC部就要以此為依據(jù)，并根據(jù)目前已經(jīng)在生產(chǎn)的訂單情況制定訂單的交期分解表，將整個訂單總的完成時間通過交期分解表分解成各個部門、各個車間、各項工作的完成時間節(jié)點。

需要注意的是，PMC部要先依據(jù)IE工程師的標準工時、各工序每天的實際生產(chǎn)完成情況做出具體的產(chǎn)能負荷分析，然后再制定交期分解表，而不是簡單地依據(jù)某個公式計算得出，否則會導致生產(chǎn)計劃在ERP系統(tǒng)里面難以實施。

交期分解以后，可以將此表與業(yè)務部門共享，業(yè)務部門就能依據(jù)交期分解的結(jié)果向客戶準確地回復交期，這樣回復給客戶的交期是有理有據(jù)的，而不是原來與客戶的大致約定或是業(yè)務人員口頭承諾的交期。

3、主生產(chǎn)計劃的制定

當交期分解完成以后，要將訂單分解出來的各個工序、各個部門的時間節(jié)點及訂單信息一并錄入到主生產(chǎn)計劃表或ERP系統(tǒng)中，由此制定出主生產(chǎn)計劃。主生產(chǎn)計劃的制定要注意以下幾個方面：

（1）主生產(chǎn)計劃要分解到企業(yè)所有部門并細化到生產(chǎn)部的主要車間

主生產(chǎn)計劃表中要明確各個部門、各個車間的資料及產(chǎn)品的上線時間和下線時間，這也是交期分解的主要目的。

只有將總的生產(chǎn)任務明確分解以后，才能分部門、分階段進行把控。在訂單跟進的時候，可以清楚地知道哪一道工序延時了，才能夠及時地處理和補救，避免了等到出貨日當天才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品還卡在某一道工序上的現(xiàn)象。

（2）主生產(chǎn)計劃表一定要每日更新

只有每日更新，才能讓各部門及時了解訂單的生產(chǎn)狀況，才能夠保證后續(xù)日計劃編排的準確性，計劃才有指導意義。有ERP系統(tǒng)的企業(yè)也要切記每日更新。

（3）主生產(chǎn)計劃表要有配套的生產(chǎn)進度跟進總表

企業(yè)里一定要重視并運用好這兩張表。主生產(chǎn)計劃表是工廠整體生產(chǎn)情況的一覽表，也是工廠生產(chǎn)管理最核心的表單之一，而生產(chǎn)進度跟進總表讓整個企業(yè)的生產(chǎn)進度都一目了然，也是主生產(chǎn)計劃表每日更新的重要依據(jù)。

4、日計劃的制定

制定明確的日計劃是生產(chǎn)管理的核心指導思想。工廠生產(chǎn)管理要以天為單位，每天制定日計劃。很多企業(yè)只有一個主計劃，或者一周制定一個計劃，每周檢查完成情況。久而久之，計劃失去了應有的作用，完全變成了自由式生產(chǎn)。日計劃的目的，就是給每個班組、每道工序、每個員工定下每天的工作任務。只有達成每天的任務，才能保證達成每周任務，才能實現(xiàn)月度目標。日計劃的制定要注意以下幾個方面：

（1）日計劃要源于周計劃、月計劃、主計劃

日計劃一定要根據(jù)周計劃、月計劃、主計劃、交期分解、訂單評審等內(nèi)容（每個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，計劃的周期、內(nèi)容也不同）制定。很多企業(yè)制定日計劃的時候只是當天晚上看一下在第二天哪些物料是齊套的，就下達了第二天的日生產(chǎn)任務。這不是真正意義上的日計劃，這種計劃方式頂多是讓生產(chǎn)線不停產(chǎn)，但產(chǎn)品是不是根據(jù)交貨日期的急緩順序而生產(chǎn)的就很難說了。真正的計劃是要讓物料跟著計劃走，而不是讓計劃跟著物料走。

（2）日計劃要提前排查

為什么要有主計劃、月計劃、周計劃后才有日計劃呢？因為前文提到中小企業(yè)的生產(chǎn)狀態(tài)不穩(wěn)定，所以要提前做好準備、做好排查，當生產(chǎn)過程中出現(xiàn)異常情況的時候，才能夠及時進行調(diào)整。

日計劃需要頻繁地調(diào)整，不是指在結(jié)果上調(diào)整，而是在過程中不斷跟進、調(diào)整，最終保證主生產(chǎn)計劃的順利完成。

（3）日計劃要盡量細化到最小單位

根據(jù)每個工廠實際情況不同，能夠細化到工序的則細化到工序，能夠細化到機臺的則細化到機臺，能夠細化到個人的則細化到個人。針對某一道工序要在各個工序之間反復交叉作業(yè)的情況，也可以只做到“控頭控尾”就行了，但總的指導思想不能變。

（4）日計劃一定要進行考核

每天對日計劃進行考核，是檢驗日計劃是否被有效執(zhí)行的核心方法。很多管理者說：“我們都有日計劃，日計劃做得也很好”，但當被問起能否做到每天考核的時候，大多數(shù)管理者的回答都是否定的。

為什么要強調(diào)日計劃的考核呢？因為不進行考核，不將考核結(jié)果與基層管理人員的績效掛鉤，很多問題是不會暴露出來的。沒有考核，就會導致“做多做少都一樣”，出現(xiàn)了問題大家也視而不見。只要一考核，計劃不合理、物料不齊套、資料不完善等問題就會暴露出來。

考核前期，各部門也許會“針鋒相對”，但一兩個月之后，當問題暴露出來并解決了以后，日計劃就可以真正實施了。

（5）日計劃要實時跟進

日計劃制定出來以后，在具體的生產(chǎn)過程中，計劃員、生產(chǎn)現(xiàn)場管理者要在產(chǎn)線上實時地跟進。朗歐的老師會要求計劃員每一個或每兩個小時去現(xiàn)場跟進各產(chǎn)線的生產(chǎn)進度。只有每條產(chǎn)線每個小時都能完成生產(chǎn)任務，才能保證日計劃的順利達成。

結(jié)語

任務細化就是將管理的時間單位、空間單位不斷細分，只有這樣才能將生產(chǎn)任務一層層分解，從而也就明確了每個個體每天的工作目標，繼而提高了組織效率。

長按二維碼添加關注，免費學習管理課程

guesswatches.cn 廣州市企業(yè)管理咨詢公司