績(jī)效考核企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。本文為朗歐企管多年駐廠管理咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，希望對(duì)中小企業(yè)推行制造業(yè)管理升級(jí)有所幫助。

為什么要推行績(jī)效考核？

績(jī)效考核活動(dòng)的開(kāi)展主要針對(duì)目前中小企業(yè)存在以下的核心管理問(wèn)題：

核心問(wèn)題一：

絕大部分中小企業(yè)，經(jīng)過(guò)了原始積累，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，但圍繞目標(biāo)來(lái)執(zhí)行分解動(dòng)作卻做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這時(shí)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過(guò)提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題顯得非常必要且重要。此時(shí)企業(yè)績(jī)效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；

核心問(wèn)題二：

絕大部分中小企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年，十幾年，二十幾年的發(fā)展管理人員失去了原來(lái)創(chuàng)業(yè)時(shí)期的激情，積極性不高，對(duì)公司的目標(biāo)是否達(dá)成不關(guān)心，對(duì)公司的恭敬心缺乏，很多管理人員存在“混水摸魚”的心態(tài)；

核心問(wèn)題三：

隨著社會(huì)的進(jìn)步，全民文化素質(zhì)的提高，現(xiàn)在的一線員工已經(jīng)不再適應(yīng)改革開(kāi)放之初的粗放式的管理模式了，不僅有物質(zhì)上的需求，更有精神層面的需要，所以就需要我們企業(yè)能夠?qū)⑷蝿?wù)細(xì)化，目標(biāo)分解到個(gè)人，通過(guò)自身工作的業(yè)績(jī)、達(dá)成目標(biāo)的成就感來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)。

核心問(wèn)題四：

管理變革進(jìn)行了三四個(gè)月了，前期很多基礎(chǔ)的流程、表單、數(shù)據(jù)流已經(jīng)基本建立，而且取得了很好的業(yè)績(jī)變化，但如果不推行績(jī)效考核，將個(gè)人的利益與與工作業(yè)績(jī)捆綁在一起，管理變革的效果就無(wú)法在老師離開(kāi)以后得到很好的延續(xù)和固化。

第一步：薪資結(jié)構(gòu)的排查與梳理

針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)：

我們很多項(xiàng)目企業(yè)原來(lái)的工資模式主要為兩種：

A：計(jì)件工資；

B：計(jì)時(shí)工資

無(wú)論是計(jì)件工資還是計(jì)時(shí)工資都是一個(gè)整體的薪資模式：計(jì)件工資就是算勞動(dòng)所得計(jì)件工資，計(jì)時(shí)工資就是固定月薪（如物控員一個(gè)月4000元，無(wú)論業(yè)績(jī)好壞都拿這么多工資），沒(méi)有設(shè)定績(jī)效考核工資項(xiàng)目，整體薪酬計(jì)算過(guò)于籠統(tǒng)，不利于做績(jī)效考核。

采取動(dòng)作：

1.調(diào)整工資結(jié)構(gòu)：將原來(lái)籠統(tǒng)的工資分解成各個(gè)模塊并加入績(jī)效工資。

2.制定薪資管理制度，將相對(duì)應(yīng)的工資來(lái)源項(xiàng)目如何核算進(jìn)行規(guī)范，明確核算、扣款標(biāo)準(zhǔn)和各項(xiàng)條款。

第二步：確定績(jī)效工資的來(lái)源

針對(duì)問(wèn)題：很多企業(yè)在推行績(jī)效考核時(shí)，僅僅拿個(gè)人現(xiàn)有工資進(jìn)行考核，從而形成變相降工資，容易造成員工的極為不滿。

采取動(dòng)作：通過(guò)第一步將工資結(jié)構(gòu)調(diào)整以后，讓員工從現(xiàn)有工資拿出一部分來(lái)做績(jī)效考核工資，然后公司再拿一部分來(lái)做為績(jī)效考核工資，讓員工便于接受，同時(shí)也愿意接受績(jī)效考核，這是讓雇員接受績(jī)效考核的基礎(chǔ)條件。例如物控員崗位4000元月薪，通過(guò)第一步的分解后，他其它的應(yīng)得工資加在一起為3500元， 則有500元拿來(lái)作為績(jī)效考核工資，公司再拿500元，則他的績(jī)效工資為1000元。各個(gè)企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況所拿的比例自定，但一定要采取此方式。

第三步：各部門考核數(shù)據(jù)指標(biāo)的確定

針對(duì)問(wèn)題：

1.很多企業(yè)老板想將所有的數(shù)據(jù)指標(biāo)都放到績(jī)效考核項(xiàng)目當(dāng)中，為為所有的指標(biāo)制定了，員工就能夠做好，事實(shí)上結(jié)果因?yàn)閱T工關(guān)注的點(diǎn)不夠集中，到最后所有的數(shù)據(jù)項(xiàng)目都沒(méi)有達(dá)標(biāo)，而其實(shí)每個(gè)人的工作內(nèi)容所涉及的關(guān)鍵指標(biāo)并不多；

2.可以量化的數(shù)據(jù)并不多，多憑感覺(jué)來(lái)做考核；
采取動(dòng)作：

1.根據(jù)前期管理變革動(dòng)作及攻關(guān)數(shù)據(jù)，每個(gè)部門每個(gè)人確定三到四個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)，最多不超過(guò)五個(gè)；

2.所有的考核指標(biāo)都要可量化。如下圖：

第四步：數(shù)據(jù)來(lái)源的規(guī)范

針對(duì)問(wèn)題：

1.很多企業(yè)里統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是由本部門或自己統(tǒng)計(jì)，要么就是上級(jí)給下級(jí)打分或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，由于這樣統(tǒng)計(jì)會(huì)有很大的主觀性，所以由此造成被考核對(duì)象不滿；

2.被考核對(duì)象對(duì)于考核數(shù)據(jù)的來(lái)源不清楚，經(jīng)常到發(fā)工資的時(shí)候認(rèn)為考核數(shù)據(jù)有問(wèn)題，不真實(shí)，到最后老板也不好進(jìn)行考核；

采取動(dòng)作：

1.所有的績(jī)效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來(lái)源都要依據(jù)三權(quán)分立原則，通過(guò)橫向部門來(lái)統(tǒng)計(jì)來(lái)確保數(shù)據(jù)真實(shí)性，并明確統(tǒng)計(jì)方式，并制定數(shù)據(jù)來(lái)源圖，參考附圖：

第五步：考核值的確定

針對(duì)問(wèn)題：

考核指標(biāo)確定以后，考核值的設(shè)定顯得猶為重要，亦是整體績(jī)效考核的核心部分。數(shù)據(jù)指標(biāo)定高了，被考核人會(huì)認(rèn)為拿不到，不但調(diào)動(dòng)不了積極性，反而會(huì)起負(fù)作用。數(shù)據(jù)指標(biāo)定低了，等于間接加工資，沒(méi)有壓力，也提升不了什么業(yè)績(jī)，績(jī)效考核的目標(biāo)就得不到實(shí)現(xiàn)。

采取動(dòng)作：

1.確定能夠拿到績(jī)效獎(jiǎng)的比例：一般在推行績(jī)效考核時(shí)至少要求相同崗位40%－60%的人能夠拿到績(jī)效獎(jiǎng)金，具體比例各企業(yè)依據(jù)實(shí)際情況定。

例如：PMC部總共10個(gè)物控員崗位，那么在進(jìn)行績(jī)效考核數(shù)據(jù)指標(biāo)值的確定的時(shí)候，至少數(shù)據(jù)定出后要能夠讓其中4個(gè)物控員能夠拿到績(jī)效獎(jiǎng)金；

2.要按照上述原則拿最近兩個(gè)月以及去年同期該崗位相對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)情況來(lái)進(jìn)行演算，相當(dāng)于是正式推行績(jī)效考核前的模擬。看能夠得到多少績(jī)效工資，根據(jù)實(shí)際情況來(lái)設(shè)定目標(biāo)值，要讓被考核人通過(guò)努力能夠拿到獎(jiǎng)金；

第六步：推行績(jī)效考核

1.制定績(jī)效考核方案：

A：制定績(jī)效考核制度，此制度包括績(jī)效考核整 體的核算方式，運(yùn)作章程等。（附件：績(jī)效考核管理制度、薪資管理制度）

B：制定各崗位績(jī)效考核考量表，可以是各個(gè)的績(jī)效考核表單，亦可以是各個(gè)考核方案。（附件：PMC經(jīng)理績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、加工拉績(jī)效考核方案）

2.推行培訓(xùn)：召集相關(guān)被考核人員組織進(jìn)行績(jī)效考核的推行培訓(xùn)，可以與績(jī)效考核管理制度的研討推行一起，在培訓(xùn)過(guò)程中要明確績(jī)效考核的目的，最好是能夠拿一個(gè)做得好的部門或個(gè)人出來(lái)作舉例說(shuō)明；

3.績(jī)效考核的演算：方案制度及考量表出來(lái)之前一定要根據(jù)歷史業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)進(jìn)行演算，讓被考核人能夠認(rèn)同績(jī)效考核指標(biāo)及具體目標(biāo)的設(shè)定；

4.確定考核值：通過(guò)上述動(dòng)作制定出具體的個(gè)人或崗位考量表后就要召集被考核人進(jìn)行研討、承諾、確認(rèn)；

5.正式推行，頻繁總結(jié)。

推行過(guò)程中常見(jiàn)問(wèn)題及對(duì)策

問(wèn)題一：每個(gè)企業(yè)每個(gè)月的訂單情況，業(yè)務(wù)量，工作量不一樣，如果設(shè)定一個(gè)值后肯定會(huì)因?yàn)橐豢陀^因素而達(dá)不到，造成沒(méi)有積極性。

對(duì)策：

A：考核數(shù)據(jù)可以與年度目標(biāo)掛鉤；

B：在數(shù)據(jù)指標(biāo)項(xiàng)確定下來(lái)以后，可以具體按每個(gè)月的實(shí)際情況修定，調(diào)整考核目標(biāo)，如生產(chǎn)經(jīng)理的考核指標(biāo)10月份的總產(chǎn)值考核目標(biāo)為1000萬(wàn)，但在9月底通過(guò)銷售預(yù)測(cè)及往年業(yè)務(wù)情況10月份業(yè)務(wù)量在800萬(wàn)左右，則可以在9月底時(shí)調(diào)整考核目標(biāo)，可以調(diào)整到800萬(wàn)，反之亦可以調(diào)高。

問(wèn)題二：考核人員不認(rèn)同績(jī)效考核。

對(duì)策 ：

A：前期推行績(jī)效考核不要全體推行，要抽取一個(gè)部門或一個(gè)樣板個(gè)人來(lái)進(jìn)行推行，通過(guò)推行并且能讓這個(gè)部門和個(gè)人能夠在做好工作的前提下拿到比之前更高的工資，來(lái)樹一個(gè)樣板；

B：在考核前期需每天通報(bào)數(shù)據(jù)，每周召開(kāi)總結(jié)會(huì)進(jìn)行總結(jié)，實(shí)時(shí)關(guān)注各個(gè)被考核人的數(shù)據(jù)達(dá)成情況，考核獎(jiǎng)金實(shí)得情況，最好能做到每天或每周通報(bào)。

問(wèn)題三：考核數(shù)據(jù)真實(shí)性的問(wèn)題

對(duì)策：

A：讓橫向部門統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)與整體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和整體業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)做對(duì)比，如生產(chǎn)主管本月的人均產(chǎn)值，是否與公司一個(gè)月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核對(duì)得上；

B：財(cái)務(wù)部每月要將公司整體數(shù)據(jù)與各個(gè)部門的考核數(shù)據(jù)情況做核對(duì)，對(duì)比；

C：稽核部每周要檢查數(shù)據(jù)的真實(shí)性情況；

D：遇到數(shù)據(jù)做假的部門或個(gè)人，嚴(yán)厲懲處。

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