｜導讀

朗歐咨詢在走訪、調研的時候，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)并不缺乏流程制度，有的深入人心，有的卻形同虛設，說到底是這2個原因：一是流程設計本身有問題；二是企業(yè)沒有執(zhí)行的文化，員工執(zhí)行力低。

流程制度是需要大家共同遵守的，制定流程制度的宗旨是，要把復雜的事情簡單化，把混亂的事情規(guī)范化，比如，描述應盡可能做到簡明、扼要、易懂、好記，讓每個員工都能輕松理解，如果過于追求“高大上”，則不利于被員工理解和執(zhí)行。那么，可落地、高效率流程到底如何做正確建設？

十多年來，朗歐咨詢團隊對幾百家制造業(yè)進行深度駐廠服務，總結出流程建設的7個步驟，現(xiàn)在分享出來，供你參考。

一、朗歐咨詢步驟1：流程分析

1.從問題和效率出發(fā)

從問題和效率出發(fā)，制定流程文件力求簡明、扼要、有用，絕不能為了形式而制定流程，形式主義的流程管理存在巨大的運營風險。很多企業(yè)的客戶投訴流程冗長，涉及七八個部門，看似很規(guī)矩、完美，實則掩蓋了責任，沒有做到以客戶和市場為中心。這樣的流程對組織效益的提高是無益的。也不能為了“好看”而制定流程。很多企業(yè)為了驗廠需要，導人ISO管理體系，ISO文件中根據(jù)組織架構圖規(guī)范了每個崗位的工作流程非常詳盡，但是并不符合企業(yè)實際情況，難以落地。

流程建設要思考兩個問題：一是解決什么問題：二是能否提升組織效率。

2.全價值鏈思考

價值鏈的概念最早是由美國學者邁克爾·波特在1985年提出來的，其主要思想就是將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源等環(huán)節(jié)有機地整合起來，做好計劃、協(xié)調、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，形成相互關聯(lián)的整體，真正按照價值鏈的特征制定實施企業(yè)的業(yè)務流程。

流程建設要進行全價值鏈思考，目的是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。通過業(yè)務重組和流程再造，整合企業(yè)各項優(yōu)勢價值活動，從更大的范圍發(fā)現(xiàn)問題、改進不足，不斷提升企業(yè)價值。

企業(yè)在流程建設中面臨的一個問題是：我們幾乎難以判斷價值成果本身及形成這個價值成果的全價值鏈上各流程要素的貢獻度，有的時候甚至會作出誤判。流程建設本身也是要成本的，很多企業(yè)管理成本居高不下很大的原因就是設置了無效的組織流程。

3.細化、優(yōu)化、簡化

企業(yè)流程建設大都經(jīng)歷四個階段：從無到有、從有到亂、從亂到繁從繁到簡。流程要不斷細化、優(yōu)化和簡化。

首先，剛開始施行管理變革的企業(yè)，會新增很多流程文件，這是從無到有、做加法的過程：其次，流程全面執(zhí)行以后，需要綜合分析哪些流程可以優(yōu)化；最后，通過全價值鏈的分析，取消那些冗余的、不創(chuàng)造價值的流程。

二、朗歐咨詢步驟2：確定流程主導人

1.每個流程都要有明確的主導部門和主導人

前面一再強調流程連接的是崗位而不是部門，這里的主導部門和主導人就是流程的責任主體。明確主導部門和主導人的重要意義就在于明確責任主體。當需要修訂流程文件的時候，可以快速地找到相關責任人。

2.主導人必須是流程規(guī)定的行動主體或利益相關主體

如何確定流程文件的主導人？

（1）開展工作的行動主體。比如前文列舉的《日備料管理作業(yè)流程卡》，日備料屬于PMC部門的工作范疇，而且是計劃員、物控員的主要工作內容，PMC部的計劃員和物控員是該流程的行動主體。

（2）利益相關體。如業(yè)務部考核PMC部的訂單準交率，業(yè)務部和PMC部就是利益相關體，如果PMC部的計劃不能按期準交，影響的就是業(yè)務部門的利益，此時業(yè)務部門可以作為主導部門制定訂單準交相關流程，對PMC部進行制約。

3.主導部門、主導人為推動和落實流程的責任主體

當流程沒有得到有效執(zhí)行而產(chǎn)生問題時，主導部門或主導人就是流程的責任主體，哪怕也涉及其他部門人員的相關責任，主導部門、主導人也要承擔監(jiān)督不力的責任。

三、朗歐咨詢步驟3：流程制定前的調研

有的管理者在制定流程時喜歡“閉門造車”，在辦公室苦思冥想；有的管理者則習慣“百度”。如此制定的流程并不能解決實際問題，反而增加了企業(yè)的管理成本。制定流程前一定要進行詳細的調研。

1.要深入現(xiàn)場，找到問題點

流程是針對問題而設計的，管理者要到現(xiàn)場調研，主動發(fā)現(xiàn)流程的失控點。比如對于品控流程，你不到車間現(xiàn)場就沒法發(fā)現(xiàn)品質問題出在“人、機、料、法、環(huán)”的哪個環(huán)節(jié)，品控就無從下手，抑或制定出來的品控流程因未抓到核心問題點而無法解決問題。

只有深入現(xiàn)場，找到失控點，通過流程協(xié)調好利益相關方，才能發(fā)現(xiàn)、分析、解決和預防問題。

2.要有明確、具體的改善方向

在制定流程時一定要明確具體的改善方向，不能掉入“大而全、泛而不專”的流程設計陷阱中，不能為了規(guī)范而規(guī)范、為了標準化而做標準。

3.明確初步的改善動作

正如稻盛和夫所言：“答案在現(xiàn)場，現(xiàn)場有神靈?！钡絾栴}發(fā)生的現(xiàn)場去調研，只有這樣才能夠了解問題、分析問題，明確初步的改善動作，從而解決問題。

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四、朗歐咨詢步驟4：流程的研討確認

流程文件執(zhí)行得好壞與否，80%在于制定階段，20%在于執(zhí)行階段。很多管理者制定流程文件只花了20%的精力，很草率地就把某個文件做出來，卻花費80%的精力去抓執(zhí)行，殊不知前面的這些基礎動作沒有做到位，流程的執(zhí)行會大打折扣。朗歐團隊在駐廠輔導的過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，在這些基礎性動作中，流程的研討確認是很容易被忽略的一個環(huán)節(jié)。

1.充分討論，在研討階段合理性大于權威性

確定了主導人，主導人又對相對應的失控點和問題進行了分析和總結，這個時候再把流程相關方的責任主體召集起來開展研討。

千萬不要認為研討流程是浪費時間。有些人認為已經(jīng)找到了失控點，也知道流程怎么做了，沒有必要再組織相關責任人進行討論。其實這反映了不同的管理指導思想，即是堅持“個人決策、集體負責”還是“集體決策、個人負責”。前文介紹領導管人的時候講到，參與會議的相關人員的發(fā)言次序是有講究的。領導不要先定調，領導先定調就會導致“個體決策、集體負責”。規(guī)范的組織需要做到“集體決策、個人負責”，研討流程的過程就是通過集體決策來明確個體責任的過程。在研討流程文件的過程中，管理者要樹立一個理念：研討階段合理性大于權威性。要充分激發(fā)執(zhí)行者和協(xié)作者的參與熱情，每個責任主體都必須發(fā)表意見并提出建議。否則流程研討就容易搞成“一言堂”，最后老板一錘定音，卻執(zhí)行不力。

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2.讓執(zhí)行者和協(xié)作者參與流程研討，培養(yǎng)其對流程的認同感，規(guī)范操作動作

“組織才能管好人”，讓執(zhí)行者、協(xié)作者參與流程的研討與確認，其實就是組織管理的方式。組織對人是尊重的，領導對人是管理的。在流程研討階段，召集相關責任主體參與，每個主體都可以在研討會議上發(fā)表意見，研討的過程即是推行流程文件的過程，是培養(yǎng)執(zhí)行者、協(xié)作者對流程認同度的過程，也是對責任主體培訓的過程。在流程研討過程中，每個責任主體幾乎都明晰了自己扮演的角色和承擔的責任。

3.流程動作必須具有針對性

在推行一個管理動作之前一定要思考清楚如下六個問題。

（1）為什么做？

（2）怎么做？

（3）計劃做成什么樣？

（4）能夠起到什么作用？

（5）有沒有橫向的相關性？

（6）結果能夠系統(tǒng)呈現(xiàn)嗎？

認真思考這六個問題之后，設計具體的管理動作還要遵循“六要素原則”，即標準、制約、責任、責任主體、工作時效、具體動作。流程文件要有針對性和目的性，避免假、大、空。

五、朗歐咨詢步驟5：流程文件的確認及會簽

流程文件制定出來以后，一定得發(fā)送給相關責任主體，并請他們簽字確認，這是流程落地的關鍵。

流程文件的會簽主要有兩個作用：第一，讓員工充分知情；第二，明確相關責任。

當流程文件研討完成以后，要以一個非常正式的方式跟相關責任主體-確認研討內容，如有異議，需在現(xiàn)場進一步地研討，最終請相關責任主體就最終確認的流程文件進行會簽。流程文件會簽的過程就是讓相關責任主體做到充分知情的過程，也是明確責任的過程。

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