導(dǎo)讀：前文提到的中小企業(yè)生產(chǎn)管理的痛點(diǎn)，只要是做過工廠管理的人都會(huì)有所體會(huì)。企業(yè)中的生產(chǎn)管理難做的體現(xiàn)就是訂單準(zhǔn)交率不高，生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)任務(wù)總是不能按時(shí)完成。當(dāng)開會(huì)討論、剖析問題的時(shí)候又會(huì)發(fā)現(xiàn)，好像每個(gè)部門都有責(zé)任，又都沒有責(zé)任，因?yàn)楦鞑块T都很努力，但結(jié)果就是不盡人意。

做好生產(chǎn)管理的根本在于做好工作計(jì)劃。西方管理學(xué)提出管理具有五項(xiàng)職能：計(jì)劃、指揮、組織、協(xié)調(diào)、控制。計(jì)劃是排在第一位的，因此生產(chǎn)管理要從細(xì)化生產(chǎn)任務(wù)、明確各部門分工開始。

很多企業(yè)的管理問題就出在工作任務(wù)的“細(xì)化”上，因?yàn)楣ぷ魅蝿?wù)、生產(chǎn)計(jì)劃、部門分工不明確，導(dǎo)致責(zé)任無法劃分，出了問題時(shí)常相互扯皮、相互推諉。

如何做好任務(wù)細(xì)化呢？主要從以下要點(diǎn)入手：

1、訂單的總體把控

訂單是連接客戶與企業(yè)的紐帶，客戶的抱怨、投訴大多源于不恰當(dāng)?shù)挠唵翁幚恚热?，訂單信息的不?zhǔn)確或不健全造成生產(chǎn)出來的產(chǎn)品并不是客戶所需要的產(chǎn)品或?qū)е陆黄谘诱`等。

很多企業(yè)沒有將訂單進(jìn)入的時(shí)候當(dāng)成工廠生產(chǎn)管理的一個(gè)重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)來進(jìn)行控制，導(dǎo)致訂單資料不全、客戶要求不明確、產(chǎn)品包裝資料不完整、交期不明確等問題經(jīng)常發(fā)生。

（1）訂單資料的把控

當(dāng)業(yè)務(wù)部門接到訂單時(shí)，首先要查看訂單數(shù)量，判斷訂單是屬于常規(guī)訂單還是非常規(guī)訂單。非常規(guī)訂單要對(duì)產(chǎn)品參數(shù)、技術(shù)要求、工藝要求、品質(zhì)要求、包裝要求等方面進(jìn)行確認(rèn)。

業(yè)務(wù)部門在遇到問題時(shí)，要主動(dòng)積極地與技術(shù)部、生產(chǎn)部、品質(zhì)部等部門溝通確認(rèn)。特別是業(yè)務(wù)部門很容易忽視包裝要求，在企業(yè)里經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來但包裝方式還沒有確定的現(xiàn)象。

（2）訂單評(píng)審的把控

業(yè)務(wù)部門確認(rèn)訂單信息以后，將訂單交給PMC部，由PMC部組織技術(shù)部、生產(chǎn)部、品質(zhì)部、倉儲(chǔ)部、研發(fā)部等相關(guān)部門召開訂單評(píng)審會(huì)議。在會(huì)議上確認(rèn)此訂單的各項(xiàng)資料是否齊全，相關(guān)部門明確工藝要求、品質(zhì)要求、交期要求等，并制定訂單評(píng)審表（訂單評(píng)審表范本見本節(jié)附件）。與會(huì)人員確認(rèn)后需要在訂單評(píng)審表上簽字確認(rèn)。

簽字確認(rèn)后的訂單評(píng)審表由PMC部存檔。如果企業(yè)有ERP信息化管理系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部需將此訂單錄入系統(tǒng)。

（3）訂單變更的把控

當(dāng)客戶對(duì)訂單數(shù)量、工藝、包裝要求、交期等做出變更的時(shí)候，企業(yè)一定要由相關(guān)部門出具書面的變更通知書，并且要經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字同意后才能進(jìn)行生產(chǎn)變更。

企業(yè)里面經(jīng)常出現(xiàn)隨意變更訂單的情況，但是，沒有人去統(tǒng)計(jì)分析變更訂單所造成的損失，更沒有人為此承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。訂單變更的管控是中小企業(yè)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是需要重點(diǎn)評(píng)審和追究責(zé)任的。

（4）訂單插單的把控

插單，是中小企業(yè)生產(chǎn)管理中必須要面對(duì)的問題，因?yàn)橹行∑髽I(yè)在很多時(shí)候受制于客戶，完全不插單是不可能的，但必須對(duì)插單現(xiàn)象嚴(yán)格把控，切忌隨意插單。頻繁的插單會(huì)影響整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃的編排，影響PMC部門的整體運(yùn)作。

老板和高管尤其需要重視這一點(diǎn)。很多中小企業(yè)老板兼任著總經(jīng)理的角色，客戶有問題時(shí)也會(huì)經(jīng)常直接給企業(yè)老板打電話。在這個(gè)問題上企業(yè)的老板和高管需要自我約束，改變自己在企業(yè)里面隨意的作風(fēng)，要嚴(yán)格按照生產(chǎn)計(jì)劃排單生產(chǎn)。如果確實(shí)需要插單，要同PMC部、生產(chǎn)部溝通后做出客觀判斷、合理安排。滿足了一個(gè)客戶插單的需求，卻影響了其他客戶訂單的生產(chǎn)進(jìn)度，這樣的插單得不償失。很多管理人員也知道插單不好，但面對(duì)老板“強(qiáng)行插單”的要求的時(shí)候，只能憑感覺、靠經(jīng)驗(yàn)，沒有有力的事實(shí)、數(shù)據(jù)去說服老板停止插單的行為。

在朗歐企管進(jìn)行項(xiàng)目咨詢的過程中，當(dāng)遇到此類問題時(shí)，我們通常會(huì)將插單行為造成的損失核算出具體金額，比如，因?yàn)椴鍐卧斐善渌唵蔚慕黄谘诱`而賠付給客戶的違約金數(shù)額。通過這樣的方式讓老板、高管了解插單所付出的代價(jià)。

（5）訂單結(jié)案的把控

這也是一個(gè)容易被企業(yè)忽略的環(huán)節(jié)。當(dāng)每一個(gè)生產(chǎn)訂單完成以后，有ERP軟件系統(tǒng)的企業(yè)要在系統(tǒng)里面進(jìn)行結(jié)案，沒有系統(tǒng)的企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在各個(gè)表單中進(jìn)行結(jié)案。結(jié)案時(shí)還應(yīng)對(duì)整個(gè)訂單所使用的材料、人力、時(shí)間等各項(xiàng)生產(chǎn)資料的成本進(jìn)行核算，為企業(yè)后續(xù)的產(chǎn)品報(bào)價(jià)、成本核算打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

以上是企業(yè)需要對(duì)訂單總體把控的五個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，主要還是要從訂單接入的時(shí)候開始重視，因?yàn)檫@是生產(chǎn)之源。

2、交期分解

當(dāng)接到訂單、業(yè)務(wù)部對(duì)訂單信息進(jìn)行完善與確認(rèn)、PMC部組織相關(guān)各部門進(jìn)行訂單評(píng)審、各部門對(duì)訂單的完成時(shí)間進(jìn)行確認(rèn)后，PMC部就要以此為依據(jù)，并根據(jù)目前已經(jīng)在生產(chǎn)的訂單情況制定訂單的交期分解表，將整個(gè)訂單總的完成時(shí)間通過交期分解表分解成各個(gè)部門、各個(gè)車間、各項(xiàng)工作的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

需要注意的是，PMC部要先依據(jù)IE工程師的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、各工序每天的實(shí)際生產(chǎn)完成情況做出具體的產(chǎn)能負(fù)荷分析，然后再制定交期分解表，而不是簡(jiǎn)單地依據(jù)某個(gè)公式計(jì)算得出，否則會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃在ERP系統(tǒng)里面難以實(shí)施。

交期分解以后，可以將此表與業(yè)務(wù)部門共享，業(yè)務(wù)部門就能依據(jù)交期分解的結(jié)果向客戶準(zhǔn)確地回復(fù)交期，這樣回復(fù)給客戶的交期是有理有據(jù)的，而不是原來與客戶的大致約定或是業(yè)務(wù)人員口頭承諾的交期。

3、主生產(chǎn)計(jì)劃的制定

當(dāng)交期分解完成以后，要將訂單分解出來的各個(gè)工序、各個(gè)部門的時(shí)間節(jié)點(diǎn)及訂單信息一并錄入到主生產(chǎn)計(jì)劃表或ERP系統(tǒng)中，由此制定出主生產(chǎn)計(jì)劃。主生產(chǎn)計(jì)劃的制定要注意以下幾個(gè)方面：

（1）主生產(chǎn)計(jì)劃要分解到企業(yè)所有部門并細(xì)化到生產(chǎn)部的主要車間

主生產(chǎn)計(jì)劃表中要明確各個(gè)部門、各個(gè)車間的資料及產(chǎn)品的上線時(shí)間和下線時(shí)間，這也是交期分解的主要目的。

只有將總的生產(chǎn)任務(wù)明確分解以后，才能分部門、分階段進(jìn)行把控。在訂單跟進(jìn)的時(shí)候，可以清楚地知道哪一道工序延時(shí)了，才能夠及時(shí)地處理和補(bǔ)救，避免了等到出貨日當(dāng)天才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品還卡在某一道工序上的現(xiàn)象。

（2）主生產(chǎn)計(jì)劃表一定要每日更新

只有每日更新，才能讓各部門及時(shí)了解訂單的生產(chǎn)狀況，才能夠保證后續(xù)日計(jì)劃編排的準(zhǔn)確性，計(jì)劃才有指導(dǎo)意義。有ERP系統(tǒng)的企業(yè)也要切記每日更新。

（3）主生產(chǎn)計(jì)劃表要有配套的生產(chǎn)進(jìn)度跟進(jìn)總表

企業(yè)里一定要重視并運(yùn)用好這兩張表。主生產(chǎn)計(jì)劃表是工廠整體生產(chǎn)情況的一覽表，也是工廠生產(chǎn)管理最核心的表單之一，而生產(chǎn)進(jìn)度跟進(jìn)總表讓整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度都一目了然，也是主生產(chǎn)計(jì)劃表每日更新的重要依據(jù)。

4、日計(jì)劃的制定

制定明確的日計(jì)劃是生產(chǎn)管理的核心指導(dǎo)思想。工廠生產(chǎn)管理要以天為單位，每天制定日計(jì)劃。很多企業(yè)只有一個(gè)主計(jì)劃，或者一周制定一個(gè)計(jì)劃，每周檢查完成情況。久而久之，計(jì)劃失去了應(yīng)有的作用，完全變成了自由式生產(chǎn)。日計(jì)劃的目的，就是給每個(gè)班組、每道工序、每個(gè)員工定下每天的工作任務(wù)。只有達(dá)成每天的任務(wù)，才能保證達(dá)成每周任務(wù)，才能實(shí)現(xiàn)月度目標(biāo)。日計(jì)劃的制定要注意以下幾個(gè)方面：

（1）日計(jì)劃要源于周計(jì)劃、月計(jì)劃、主計(jì)劃

日計(jì)劃一定要根據(jù)周計(jì)劃、月計(jì)劃、主計(jì)劃、交期分解、訂單評(píng)審等內(nèi)容（每個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，計(jì)劃的周期、內(nèi)容也不同）制定。很多企業(yè)制定日計(jì)劃的時(shí)候只是當(dāng)天晚上看一下在第二天哪些物料是齊套的，就下達(dá)了第二天的日生產(chǎn)任務(wù)。這不是真正意義上的日計(jì)劃，這種計(jì)劃方式頂多是讓生產(chǎn)線不停產(chǎn)，但產(chǎn)品是不是根據(jù)交貨日期的急緩順序而生產(chǎn)的就很難說了。真正的計(jì)劃是要讓物料跟著計(jì)劃走，而不是讓計(jì)劃跟著物料走。

（2）日計(jì)劃要提前排查

為什么要有主計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃后才有日計(jì)劃呢？因?yàn)榍拔奶岬街行∑髽I(yè)的生產(chǎn)狀態(tài)不穩(wěn)定，所以要提前做好準(zhǔn)備、做好排查，當(dāng)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)異常情況的時(shí)候，才能夠及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

日計(jì)劃需要頻繁地調(diào)整，不是指在結(jié)果上調(diào)整，而是在過程中不斷跟進(jìn)、調(diào)整，最終保證主生產(chǎn)計(jì)劃的順利完成。

（3）日計(jì)劃要盡量細(xì)化到最小單位

根據(jù)每個(gè)工廠實(shí)際情況不同，能夠細(xì)化到工序的則細(xì)化到工序，能夠細(xì)化到機(jī)臺(tái)的則細(xì)化到機(jī)臺(tái)，能夠細(xì)化到個(gè)人的則細(xì)化到個(gè)人。針對(duì)某一道工序要在各個(gè)工序之間反復(fù)交叉作業(yè)的情況，也可以只做到“控頭控尾”就行了，但總的指導(dǎo)思想不能變。

（4）日計(jì)劃一定要進(jìn)行考核

每天對(duì)日計(jì)劃進(jìn)行考核，是檢驗(yàn)日計(jì)劃是否被有效執(zhí)行的核心方法。很多管理者說：“我們都有日計(jì)劃，日計(jì)劃做得也很好”，但當(dāng)被問起能否做到每天考核的時(shí)候，大多數(shù)管理者的回答都是否定的。

為什么要強(qiáng)調(diào)日計(jì)劃的考核呢？因?yàn)椴贿M(jìn)行考核，不將考核結(jié)果與基層管理人員的績效掛鉤，很多問題是不會(huì)暴露出來的。沒有考核，就會(huì)導(dǎo)致“做多做少都一樣”，出現(xiàn)了問題大家也視而不見。只要一考核，計(jì)劃不合理、物料不齊套、資料不完善等問題就會(huì)暴露出來。

考核前期，各部門也許會(huì)“針鋒相對(duì)”，但一兩個(gè)月之后，當(dāng)問題暴露出來并解決了以后，日計(jì)劃就可以真正實(shí)施了。

（5）日計(jì)劃要實(shí)時(shí)跟進(jìn)

日計(jì)劃制定出來以后，在具體的生產(chǎn)過程中，計(jì)劃員、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理者要在產(chǎn)線上實(shí)時(shí)地跟進(jìn)。朗歐的老師會(huì)要求計(jì)劃員每一個(gè)或每兩個(gè)小時(shí)去現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)各產(chǎn)線的生產(chǎn)進(jìn)度。只有每條產(chǎn)線每個(gè)小時(shí)都能完成生產(chǎn)任務(wù)，才能保證日計(jì)劃的順利達(dá)成。

結(jié)語

任務(wù)細(xì)化就是將管理的時(shí)間單位、空間單位不斷細(xì)分，只有這樣才能將生產(chǎn)任務(wù)一層層分解，從而也就明確了每個(gè)個(gè)體每天的工作目標(biāo)，繼而提高了組織效率。

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