｜導讀

有人說：“你可以買到一個人的時間，雇傭一個人到指定的崗位工作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設法爭取這些”。換句話說，光把一個人招進來是遠遠不夠的，你還要想辦法讓他愿意干、積極干、主動干，否則你就會發(fā)現(xiàn)，即使是一開始滿懷抱負的員工，也會慢慢激情消退，甚至躺平。那么，怎么去解決這樣的問題呢？朗歐企管認為，這就需要我們有一個科學的績效管理體系，激發(fā)組織活力，以此源源不斷地激勵員工，促其奮進。

這個時候，就有企業(yè)老板跟我抱怨，他們?yōu)榇艘呀?jīng)花時間、費精力做了很多工作，結果要么是自己的績效管理難以推行，要么就是推行了但沒有取得應有的成效。究其原因，很多都是急于求成，沒有踏踏實實做好績效管理的必要步驟。

十多年來，我?guī)ьI朗歐團隊對幾百家制造業(yè)進行深度駐廠服務, 總結出績效管理體系打造的10步曲，一步一個動作，可落地、可實操，現(xiàn)在分享出來，供你參考。

第一步：設計好職員工的職業(yè)晉升通道

很多人一談到激勵人就是給錢，問漲工資能不能激勵人，那肯定能激勵人，你給我漲我肯定開心，但真正的激勵是有頂層的設計激勵。這個頂層就是你要設計好職員工的晉升通道。

我們用工廠車間來舉例。普通員工通過自己的努力，在車間里升到了班組長，然后到部門內(nèi)晉升，再到跨部門，再到工廠內(nèi)，再到集團內(nèi)。好多集團公司是有調崗、輪崗，或調職調崗的，甚至掛職的。再到集團內(nèi)成立新的事業(yè)部，甚至到事業(yè)群，一個集團到了一定程度，它成立一個新的事業(yè)部以后，既能夠讓優(yōu)秀的人才冒出來，又給予他發(fā)展的空間。用朗歐企管的話來說，這就叫不設上限，不斷裂變，業(yè)績評價，實時調整。你不要覺得自己的工廠就那么大，就一定會有上限。你要想辦法不要給它設上限，當然前提就讓大家有追求了。

 朗歐企管：工廠車間晉升之路

第二步：分析崗位價值權重

企業(yè)的類型很多，主要是有生產(chǎn)為主型企業(yè)、研發(fā)為主型企業(yè)、銷售為主型企業(yè)。

生產(chǎn)為主型的企業(yè)，就是以作業(yè)部門為主，完全靠生產(chǎn)部來賺取利潤的企業(yè)，比如裝配加工的、五金加工的、鈑金加工的、做家具的，生產(chǎn)部的人效率高，就直接決定了你的利潤好。研發(fā)為主型的企業(yè)呢，就是以技術部門為主的。而銷售為主型的企業(yè)，重心就是放在業(yè)務部門，就是你的業(yè)務部門的權重價就要高一些。

第三步：設定績效考核指標項

績效考核指標，是績效考核必不可少的部分，是對績效目標量化的一種表達。我們要如何設定績效考核指標呢？在這里，朗歐企管總結了六個要點。

1.明確衡量單位。這個單位是數(shù)量單位，是百分比，還是分子式，還是其他什么構成的，要明確。

2.明確所占權重。指標的權重，即每一個指標在績效考核中所占的比重。在績效評價指標體系中，每個指標都是系統(tǒng)里不可或缺的要素。在確定各個指標的權重時，既不能平均主義，又不能過于強調單個指標。

3.明確考評周期。考評周期，就是多長時間進行一次績效考評。

4.確定評價規(guī)則。“無規(guī)矩不成方圓”，沒有規(guī)則，我們的績效考核很難做到公平，也就難以發(fā)揮作用。因此，我們要用組織力去評價，而不是靠個人說事。要做到公正合理的考核，就必須有公平、透明的評價規(guī)則。

5.確定責任主體。我們朗歐向來強調權責利相統(tǒng)一，必須把責任主體落到實處。如果沒有責任主體，讓誰去對這個數(shù)據(jù)負責呢？大家就會相互推諉、扯皮不清。所以一定要確定第一責任人。

6.確定核心指標。就是KPI。實打實地把基礎的做好，確定核心的指標，也不要多，比如，班組長的核心指標就兩個：一次交檢合格率和人均產(chǎn)量。績效考核最忌的就是貪大求全和以偏概全。

 朗歐企管：某造紙廠品質部經(jīng)理績效指標（范例）

第四步：確定數(shù)據(jù)來源與監(jiān)控方式

準確的數(shù)據(jù)是績效考核的重要依據(jù)，因此，數(shù)據(jù)的來源要可靠，對它的監(jiān)控也必須是有效的。針對數(shù)據(jù)來源與監(jiān)控方式，我們要把握住以下六個方面。

第一，數(shù)據(jù)的橫向統(tǒng)計。做績效一定要保證數(shù)據(jù)的真實性，這就需要進行橫向統(tǒng)計。因為橫向統(tǒng)計，就要求考核的數(shù)據(jù)由利益相關部門來統(tǒng)計。既然它們互相是利益制衡的，那么數(shù)據(jù)就不能是自己隨意制造了。

第二，指標的具象、量化。管理者不要靠感覺打分，到時候交上來的表都是90多分，這就沒有任何區(qū)分度，也就沒法去分錢了。

第三，統(tǒng)計方式的明確。在確定關鍵績效指標后，就要確定指標計算方法，以此計算和評估關鍵數(shù)據(jù)指標的表現(xiàn)。

第四，形成數(shù)據(jù)鏈條。在企業(yè)里，所有的表單和數(shù)據(jù)，只有通過表單流和數(shù)據(jù)流的建立，形成數(shù)據(jù)鏈條，讓數(shù)據(jù)從哪里發(fā)出就要回到哪里去，才能最終成為一個閉環(huán)。這樣的數(shù)據(jù)拿來考核，才能真正達到績效管理的目的。

第五，設定監(jiān)控主體。每一個數(shù)據(jù)指標，都需要受到監(jiān)控，因此需要設定監(jiān)控主體。比如，考核PMC部門的訂單準交率，監(jiān)控主體就應該是業(yè)務部門。這個監(jiān)控主體的原則叫利益相關原則，就是一定是他的利益相關方。

第六，明確監(jiān)控的周期。就是你多久來一次，多久監(jiān)控一次。

 朗歐企管：**企業(yè)數(shù)據(jù)橫向評估表（范例）

朗歐企管：**公司關鍵數(shù)據(jù)表（范例）

第五步：歷史數(shù)據(jù)的演算及總額控制

第一，通過歷史實際數(shù)據(jù)進行演算。我們做績效的時候，就要關注績效成本產(chǎn)值比。就是我們花多大的績效成本去管理企業(yè)，這就要通過歷史實際的數(shù)據(jù)去進行演算。

第二，績效成本效益整體核算。績效成本效益整體核算，就是績效工資產(chǎn)值比。

第三，明確調整周期及調整方案。在績效方案里面，一定要有明確的調整周期，比如告訴大家這個方案是一年之內(nèi)不變的，要按照這個方案來執(zhí)行，但是明年是要調整的。當企業(yè)形成了這個調整的規(guī)律以后，員工的心態(tài)就可以能屈能伸了，因為員工也跟著企業(yè)的方案周期慢慢養(yǎng)成習慣了。

第六步：確定考核值

確定考核值，就是要確定考核的目標。我們通常會用量化的數(shù)值來呈現(xiàn)。因此，如何確定考核值非常關鍵。如何確定考核值？就是三個“可”、三個“化”。

1.三個“可”，指的是可實現(xiàn)、可衡量、可持續(xù)。

第一，可實現(xiàn)。我們在確定考核值的時候，一定要是可實現(xiàn)，就是它一定是能夠拿得到的。你不要畫個空中樓閣，讓他想努力去拿但結果是無論如何也到不了的，這樣的考核值是沒有意義的。

第二，可衡量。雖然很多企業(yè)大多奉行可量化的考核值，但實際上考核值既可以通過定量衡量，也可以通過定性衡量，只是無論你用哪種方式，最終呈現(xiàn)的值是要可衡量的。

第三，可持續(xù)。這個考核值不是一次性的，它是在很長一段時間里可持續(xù)的。

2.三個“化”，指的是標準化、階梯化、動態(tài)化。

第一，標準化。考核值要標準化，比如你不能今天用計件模式，，明天又用計時模式，這就會損害員工的積極性。

第二，階梯化。就是考核值是要有階梯的，就像職等職級，你不能只給一個值，讓他實現(xiàn)完就完了，或者給一個值讓他永遠實現(xiàn)不了。

第三，動態(tài)化。測評周期設定好了以后，一定要讓他的績效是動態(tài)的。我們叫四能教育，即能左能右能上能下，能屈能伸能高能低。

第七步：成立績效測評委員會

績效測評委員會，朗歐企管提醒大家，一定要注意這5個要點。

第一，績效一定要對比“付出”而不是對比“得到”。比如，給優(yōu)秀員工頒獎的時候，我們要引導大家去關注優(yōu)秀員工為什么會被評為優(yōu)秀員工，而不是頒發(fā)給他的500塊錢。這叫對比“付出”而不是對比“得到”。

第二，績效必須考評結合。“考”指的是結果，“評”指的是綜評。一個考，一個評，考的是數(shù)據(jù)，評的是公平。

第三，考評結果必須周期性地公布。績效管理的目標是幫企業(yè)增效，幫助員工增收，把考評結果周期性地公示出來，就像運動員公布成績一樣，會激發(fā)更大的潛能。

第四，原則公平是永恒的目標。遵循公平原則的績效測評，才能使得績效測評得到有效的落實，才能更好地使得績效結果得到應用，以激勵員工，實現(xiàn)企業(yè)的最終目標。

第五，公開、公平本身就是一種很好的激勵。公平能夠產(chǎn)生力量，如果干多干少都一樣，努力和不努力的結果也是一樣的，員工就會覺得心理不平衡，也會覺得企業(yè)很不公平，那么他們一定不愿意去努力工作。

朗歐企管：**公司月度績效分配表

第八步：進行績效面談

考核值也定了，績效方案也定了，這個時候就要拿著做好的這些東西，開始面談。

第一步，做好面談準備。你得把前面的這些工作都復盤一下，然后根據(jù)面談者的特點，做靈活的變通，不要對著誰都是一個模板。

第二步，明確目的和期望。你要告訴面談者，給他定這個績效的目的是什么、期望他做什么。

第三，業(yè)績和問題要有共識。進行績效面談的時候，你就要清楚他的業(yè)績是怎樣的，他還有哪些問題，你要跟他達成共識，比如達成了需要改善的共識，那么接下來你就可以告訴他改善的方案。

第四步，明確方案和對策。如果出現(xiàn)了問題，出現(xiàn)了偏差，比如數(shù)據(jù)出現(xiàn)了突高或者突低，員工拿不到怎么辦？你的對策是什么？

第五步，制定行動計劃。在跟面談者達成共識的時候，除了在結果上要對他提要求，還要在過程上對他提要求，這個主要表現(xiàn)在他的行動計劃，如果他沒法自己計劃出來，那么，你也可以幫助他一起現(xiàn)場梳理出來。

第六步，追蹤和驗證結果。績效方案是一定要有追蹤和驗證結果的，否則你也無法判斷這個績效是否合理，是否對員工起到了激勵的作用，或者員工在執(zhí)行的時候，是不是有難以執(zhí)行的地方，或者有哪些地方是值得長期推行的。

 朗歐企管：面談是有步驟和技巧的

第九步：制定并推行績效管理制度

第一，數(shù)據(jù)嚴謹流程化。績效管理是以真實、準確的數(shù)據(jù)為信息依據(jù)的，不管是績效考核，還是績效改進，都是建立在數(shù)據(jù)分析的基礎上的。對此，朗歐企管的經(jīng)驗是我們要強調數(shù)據(jù)的嚴謹，同時，還要注重流程的建設，讓數(shù)據(jù)的每一個來源、每一個環(huán)節(jié)，都是在規(guī)范化、流程化的過程中生成的。

第二，過程關注常宣導。績效宣導指的是企業(yè)通過傳達、宣傳、強化與績效管理相關的信息，提高員工的績效。而員工則通過績效宣導，知道自己要完成什么任務，明確了自己的目標、職責和工作重點等。

第三，分部試行樹榜樣。你在做薪酬績效改革的時候，一定不要全面推行，而是要以點帶面，分部試行樹榜樣。比如，你的企業(yè)有1,000人，這個人數(shù)是比較多的，如果你一下子讓各個部門都去做績效，到時候你連糾偏都來不及，處理異常也來不及。

第四，績效成本要可控。企業(yè)經(jīng)營需要績效和成本的平衡。因此，我們在預算績效評價的時候，就要考慮到績效管理過程中，成本能不能得到有效的控制，會不會造成資金損失浪費的情況，等等。

第五，調整周期提前設。對于績效方案調整的周期，你一定要提前設定，提前告訴員工，你不要等到有問題了再跟大家說績效要調整了。

第六，高壓打假保公平。只有公平公正的績效，績效才能發(fā)揮它的激勵作用，如果有員工對績效考核弄虛作假，公司要零容忍。

第十步：定期召開績效報告會

最后一個步驟是定期召開績效報告會。會議的參與者包括被考核者（員工）、考核者（上級領導）、薪酬或績效委員會成員、人力資源部。

1.被考核者：工作匯報，提出問題

在會議上重點任務是做工作匯報，并提出問題。具體來說，就是匯報上個月的總結和本月的計劃，提出需要支持與協(xié)助的工作內(nèi)容。

2.考核者：點評建議，業(yè)績要求

要對被考核者的匯報內(nèi)容做出點評，并針對問題提出自己的解決建議和指示。

3.薪酬/績效委員會：評價確認，形成紀要

要針對上階段的績效和下一階段的目標進行評價確認，并就關鍵事件形成會議決議。

4.人力資源部:數(shù)據(jù)稽查，結果追蹤

要做好數(shù)據(jù)核查和結果追蹤。具體來說，人力資源部要根據(jù)相關數(shù)據(jù)進行績效核算通報，進行報告結果的核查和相關數(shù)據(jù)的核實，并追蹤各個部門的績效完成情況。

 朗歐企管：定期召開績效報告會，其實也是一種復盤

｜結語

很多企業(yè)都在做績效管理，但是管理效率卻越來越低。這主要是因為績效管理流于形式，所以，員工排斥，管理層糟心，老板不滿意，大家對此都深感無力和壓力。其實做績效管理，說難也難，說容易也容易，總結起來，其實就是四句話，送給大家。第一，晉升通道是基礎；第二，人才測評是關鍵；第三，機制設計是要訣；第四，過程關注是核心；第五，嚴謹慎行是宗旨。