導讀：績效考核過程的實施可以說是績效管理的重中之重，對于整個績效管理的有效性起到至關(guān)重要的作用。那么，績效考核的過程如何實施？以及要注意哪些問題？本文將一步步跟你分解。

1、績效考核的基礎(chǔ)：薪酬體系的建立

做好績效考核的基礎(chǔ)，就是建立基本的薪酬體系，包括公司的職等職級，以及與職等職級對應(yīng)的薪酬水平。

很多企業(yè)沒有建立起與職等職級相對應(yīng)的薪酬體系，薪資確定也比較隨意，基本上是由管理人員或老板根據(jù)面試情況確定新員工的薪資。最后，要建立薪酬體系的時候才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的薪酬體系處在一片混亂之中。

建立薪酬體系的重點就是將管理崗位分類、設(shè)定職等職級和與其對應(yīng)的薪酬標準。

（1）崗位分類

一般工廠內(nèi)的崗位可以分為：管理類、技能類、行政類三大類，各工廠可以根據(jù)自身實際情況確定。管理類崗位指參與計劃、組織、領(lǐng)導、控制的職能崗位，如各部門科長、班長等；技能類崗位指參與產(chǎn)品技術(shù)的開發(fā)和指導、設(shè)備的維護和操作的職能崗位，如工藝員、技術(shù)員、電工等；行政類崗位指以減少人力、物力、財力和時間的支出和浪費，提高行政管理的效能和效率為目的的職能崗位，如文員、培訓專員、保安隊長等。

（2）職等職級的設(shè)定

每個企業(yè)可以根據(jù)自己企業(yè)的實際情況設(shè)定職等職級。職等職級不必太多，但要體現(xiàn)出各個崗位之間的差別，體現(xiàn)出崗位性質(zhì)、職位高低的區(qū)別。下表為某企業(yè)的職等職級表：

某企業(yè)職等職級表

（3）薪酬標準的設(shè)定與評級

劃分出職等職級以后，企業(yè)需要根據(jù)歷史工資待遇制定對應(yīng)的工資標準。問題在于，很多企業(yè)并不是新辦企業(yè)，如果是新辦企業(yè)，就可以提前設(shè)計好薪酬標準，而在老企業(yè)里面，每個職員工都有著原有的工資待遇，這時就需要管理團隊開動智慧，做好每個人現(xiàn)有薪酬的評級，公開考評，使制定出的薪酬標準公平、公正、令人信服，并及時公開宣傳公司薪酬改革的意義、目的與步驟。下表為某企業(yè)的薪酬標準，僅供參考。

某企業(yè)薪酬標準示意表

其中，每一職等中分別劃分出A、B、C、D、E五個薪級，A級為試用期，B級為轉(zhuǎn)正后，C~E級為跨年度績效考評合格后晉升薪級。

當薪酬標準確定以后，評級對于員工來說就意味著實際待遇，為了避免員工相互扯皮和抱怨，企業(yè)一般可以采取薪級評分的辦法，從工齡、技能、崗位系數(shù)等方面對員工進行評價，并規(guī)定相應(yīng)的權(quán)重和評級方式，例如：

①工齡：占比10%，不同企業(yè)可以根據(jù)公司運營年限、企業(yè)員工平均工齡確定不同工齡的分數(shù)，由人力資源部按照標準進行評分；

②崗位技能考核：占比40%，以本崗位實際操作理論考核為主，可以從理論知識、效率、質(zhì)量等各方面來制定考核標準并進行評分；

③上司評價：占比10%，被考核人員直接主管對其日常工作表現(xiàn)進行評價，由人力資源部制定評價標準；

④崗位互評：占比10%，被考核人員相鄰崗位之間進行互評，需要制定崗位互評表，由他人評價；

⑤崗位系數(shù)：占比20%，由人力資源部主導、公司各部門經(jīng)理參與共同制定崗位系數(shù)，分別從工作環(huán)境、工作難易程度、工作強度、崗位重要性和技能要求等各個方面對崗位進行評分。

最后，根據(jù)員工的總的得分情況來確定薪級。員工評級的過程一定要做到公開透明，并且以方案的方式進行，而不是靠領(lǐng)導或是公司老板的主觀印象，只有這樣才能讓薪酬體系建立工作更好地推行。

2、薪資結(jié)構(gòu)的排查與崗位職能職責的梳理

很多企業(yè)原有的工資模式都是固定薪資，形式上主要分為計件工資和計時工資兩種。計件工資就是按照工人生產(chǎn)的合格品的數(shù)量（或作業(yè)量）和預先規(guī)定的計件單價來計算報酬的一種工資形式；計時工資就是固定月薪，如物控員一個月無論業(yè)績好壞固定收入5000元。二者都屬于整體的薪資模式，沒有設(shè)定績效考核工資項目，整體薪酬計算過于籠統(tǒng)，不利于績效考核。當職等職級和薪酬標準制定出來后，企業(yè)就可以調(diào)整原有的工資結(jié)構(gòu)，將原來籠統(tǒng)的工資分解成各個模塊并加入績效工資，如下表：

工資分解示意圖

每個企業(yè)根據(jù)自身情況不同，可不必包含全部或不局限于上述內(nèi)容。

當工資結(jié)構(gòu)調(diào)整完畢后，企業(yè)必須要對各個崗位的職能職責進行梳理，并制定出各個崗位的職能職責表或崗位說明書。以PMC部為例：

PMC部職能說明書

3、績效工資來源的確定

很多企業(yè)在推行績效考核時，僅僅拿個人現(xiàn)有工資進行考核，從而變成變相降工資，極容易造成員工的不滿。正確的做法應(yīng)當是與被考核人協(xié)商將其現(xiàn)有工資的一部分作為績效考核工資，之后公司再支付另外一筆錢同樣作為績效考核工資。這樣的方式，員工才更容易接受，這是讓員工接受績效考核的基礎(chǔ)條件。

例如，物控員崗位月薪5000元，根據(jù)企業(yè)的薪酬標準，他的應(yīng)得工資總數(shù)為4500元，則該物控員原來的5000元月薪中有500元成為績效考核工資。之后公司每個月再支付500元作為另一筆績效考核工資，則他的績效工資共為1000元。當他達到績效考核標準的時候，便可以拿到5500元的月薪；未達標的話，月薪就只有4500元了。各企業(yè)根據(jù)實際情況，績效工資所占的比例也許不一樣，但一定要采取此種方式，當然也可以設(shè)置成為一種不斷提升、永不封頂?shù)莫剟罘绞健?/P>

4、績效考核指標項的確定

很多企業(yè)在做績效考核的時候想將所有的數(shù)據(jù)指標都放到績效考核項目當中，以為放入所有的指標，員工就能夠做好工作，結(jié)果，因為員工關(guān)注的點不夠集中，到最后所有的數(shù)據(jù)項目都沒有達標。其實，每個人的實際工作內(nèi)容中涉及的關(guān)鍵指標并不多，可以量化的數(shù)據(jù)并不多。

究竟設(shè)置多少個考核指標比較合適呢？可以根據(jù)前期管理變革及攻關(guān)數(shù)據(jù)，每個部門每個人可以確定三到四個關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標，最多不超過五個，并且所有的績效考核指標都要可量化。

企業(yè)不能在績效考核的形式和方案上過于追求完美，而應(yīng)當注重績效管理的前端，設(shè)定績效考核的指標項、確定關(guān)鍵指標。例如，生產(chǎn)部門管理人員考核的關(guān)鍵指標就是效率、質(zhì)量、成本這三個方面。如果為一個部門、一個人頭上設(shè)置太多的指標，一定會造成真正核心的關(guān)鍵指標權(quán)重的下降和管理人員疲于應(yīng)付等問題。

5、績效考核指標值的確定

考核指標確定以后，考核值的設(shè)定就顯得尤為重要，亦是整體績效考核的核心部分。數(shù)據(jù)指標定高了，被考核人會認為目標不切實際，不但調(diào)動不了積極性，反而會起反作用；數(shù)據(jù)指標定低了，等于間接加工資，沒有壓力，就沒有動力提升業(yè)績，績效考核的目標就無法實現(xiàn)。

可以按照如下步驟確定績效考核指標值：

首先，確定能夠拿到績效獎的人員比例。在推行績效考核時，至少要求同崗位40%~60%的人能夠拿到績效獎金，具體比例依據(jù)各企業(yè)實際情況確定。例如，PMC部總共有10個物控員崗位，那么在確定績效考核數(shù)據(jù)指標值的時候，至少要保證確定出的指標能夠讓其中4名物控員拿到績效獎金。

隨后，要按照上述原則用最近兩個月以及上年同期該崗位的實際數(shù)據(jù)情況進行演算，相當于正式推行績效考核前的模擬。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出員工能夠得到多少績效工資，并根據(jù)計算情況來調(diào)整目標值，保證被考核人通過努力能夠拿到獎金。提前演算的過程非常關(guān)鍵，可以讓企業(yè)明確知道績效考核的成本和預期的效果，亦可以成為動員員工參與考核的重要依據(jù)。

6、績效考核制度和方案的制定

完成前面的步驟以后，就可以將整體績效考核制度與各個崗位的考核標準制定出來。每個企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況來制定，在制定的過程中需要讓被考核人共同參與研討并與之充分溝通，以保證制度正式推行后能夠落地。（回復“績效考核制度”獲取績效考核方案、制度參考文件）

制度和方案制定出來以后，應(yīng)再次與被考核人和相關(guān)部門進行統(tǒng)一研討并于會簽確認后生效。

7、正式推行績效考核

推行績效考核的過程中有以下幾點注意事項：

（1）推行方案要明確一個試運行階段，可以是一個月或三個月，最多不超過半年。無論前期方案做得多么完美、準備工作做得多么充足，在推行過程中還是會發(fā)生很多問題。一個明確的試運行期，既能夠保證制度方案的權(quán)威性，又能夠讓問題及時得到解決，方案可以及時調(diào)整。

（2）組織被考核人員進行培訓，可以與績效考核管理制度的研討一起進行，在培訓過程中要明確績效考核的目的，最好能夠以一個表現(xiàn)突出的部門或個人為例。

（3）前期不要在企業(yè)全體員工中推行績效考核，要抽取一個部門或個人來推行，通過績效考核，讓這個部門或個人能夠在做好工作的前提下拿到比之前更高的工資，以此樹立一個樣本。

（4）在考核前期需每天通報數(shù)據(jù)，并每周召開總結(jié)會進行過程總結(jié)，實時關(guān)注每名被考核人的數(shù)據(jù)達成情況、考核獎金實得情況，最好能做到每天或每周通報。

8、績效考核方案推行后要持續(xù)關(guān)注，狠抓落實

績效考核要想真正地落實，必須在推行的過程中在細節(jié)上較真。由于績效考核跟每個人的利益掛鉤，各個細節(jié)務(wù)必嚴謹。各部門要通力配合、全力以赴，從流程的規(guī)范、數(shù)據(jù)的來源、人員的心態(tài)等方面去把握。一般在試運行半年到一年后，員工就會養(yǎng)成好習慣，當習慣養(yǎng)成以后，整個企業(yè)的績效管理才會達到預期的效果。

在績效考核推行過程中遇到問題要不斷調(diào)整，例如，企業(yè)不同月份的訂單情況、業(yè)務(wù)量、工作量不一樣，如果設(shè)定某個標準后一直不做調(diào)整，肯定會由于一些客觀因素而使員工的工作業(yè)績達不到績效考核的標準，打擊員工的工作積極性。

為了避免這一問題，可以從以下兩方面入手：一方面，考核數(shù)據(jù)可以與年度目標掛鉤；另一方面，在數(shù)據(jù)指標項確定下來以后，可以按每個月的實際情況修訂，調(diào)整考核目標。如生產(chǎn)經(jīng)理10月份的總產(chǎn)值考核目標為業(yè)務(wù)量1000萬元，但在9月底通過銷售預測及往年業(yè)務(wù)情況發(fā)現(xiàn)，10月份公司業(yè)務(wù)量在800萬元左右，則可以在9月底時將考核目標調(diào)整到800萬，反之亦可以調(diào)高?？己酥笜艘部梢哉{(diào)整為不受生產(chǎn)淡旺季影響的人均產(chǎn)值。

在推行過程中還會出現(xiàn)人員不配合、對數(shù)據(jù)有異議等問題，關(guān)鍵在于當問題出現(xiàn)以后，要第一時間，且在嚴謹科學的前提下去解決。

結(jié)語

合理的運作流程和崗位職責是實施薪酬福利改革、績效管理的基礎(chǔ)；從實際出發(fā)、公平公開的評價原則是薪酬福利改革、績效考核成功的保障。薪酬與績效掛鉤，運用考核實現(xiàn)多勞多得，按績效考核結(jié)果評估、分配，才能夠激勵先進、保障優(yōu)秀員工的利益，從而從制度上、流程上、利益分配上打造企業(yè)“比、學、趕、幫、超”的氛圍。

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