導讀：工廠管理中的大問題都是由無數(shù)個小問題“集”成的，在問題形成的過程中，我們“不知不覺”。我們不知道昨天車間到底生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品、不知道客戶的訂單什么時候能夠交貨，甚至不知道客戶訂單的生產(chǎn)到了哪個工序……

如何破“集”？唯知情（知道）是入處。

“知道”是一股很大的力量。 

我有一家客戶企業(yè)，這家企業(yè)有十二個分廠，對每位廠長和主管都進行了股權分配和股權激勵。面對這樣一家大企業(yè)，朗歐企管認為，整個集團至少要完善兩大體系：一個是獨立核算的財務體系，一個是采購供應鏈體系。財務的獨立核算就意味著工廠的關鍵數(shù)據(jù)，每個分廠用了多少材料、產(chǎn)出了多少產(chǎn)值企業(yè)老總都清清楚楚，這就是知情。

朗歐企管的咨詢老師遍布全國各地，朗歐企管的管理也是個問題。于是，我給每位老師建立了一張履歷表，記錄每位老師做了哪些好事、有哪些問題。另外，每個星期會有專人給項目老師打電話，了解他這個星期做了哪些工作，策劃思路是什么，哪些數(shù)據(jù)發(fā)生了變化。我這樣做就是為了做到知情，至少老師們知道他們做的事情，我都知道了。

所以，管理者要管好團隊，首先要保持知情，知道、知情是破“集”的入處。保持知情并不是口頭禪式的“知道了”，而是要實實在在地關注事情。

保持知情的三大要點。

怎么才能保持知情呢？針對工廠中管事情的三大難點，我相對應地提出保持知情的三大要點。

（1）難以量化：任務細化、結果數(shù)據(jù)化。

量化，絕對不僅僅是設定數(shù)據(jù)指標，使數(shù)據(jù)從無到有；量化，首先是工作任務的細化。

很多老板很不解：“我的企業(yè)也有數(shù)據(jù)庫啊，為什么企業(yè)的管理還是那么亂？”

比如，有的企業(yè)總是不能按時交貨，便安排業(yè)務部每天統(tǒng)計訂單準交率，其實這樣統(tǒng)計所得的“訂單準交率”充其量就是一組數(shù)字而已。真正統(tǒng)計訂單準交率，需要將從訂單評審到交期的整個生產(chǎn)過程分解到主生產(chǎn)計劃中，進而細化到月計劃、周計劃、交接控制等各個環(huán)節(jié)，從而對每一個環(huán)節(jié)做到量化管理。訂單準交率，只是所有環(huán)節(jié)的組合最后的數(shù)據(jù)化體現(xiàn)。

量化的前提是任務的細化。任務細化在先，結果數(shù)據(jù)化在后。如果我們僅僅把數(shù)據(jù)化管理、量化的管理，理解成簡簡單單地建立一個數(shù)據(jù)庫，那就錯了。

數(shù)據(jù)只是最終的結果。跟掙錢一樣，不要總覺得自己口袋里面的錢少，那只是一個“果”?！耙颉笔鞘裁?？“因”是我們每天沒有努力地去工作，沒有提高自己的能力。

（2）難以透明：問題顯現(xiàn)化、結果公開化。

前面講了，“知情”是管理破“集”的入處。在很多中小企業(yè)，最難做到的恰恰是知情。做到知情是有方法的，即問題顯現(xiàn)化、結果公開化。

首先，要通過機制讓問題呈現(xiàn)出來。比如，每天統(tǒng)計品質(zhì)合格率、訂單準交率、出貨及時率等，目的就是通過數(shù)據(jù)化的管理將問題呈現(xiàn)出來。將問題顯現(xiàn)化，是管理者的一個核心的能力。需要注意的是，呈現(xiàn)問題不是“拋皮球”，把問題拋出來就完事了。在呈現(xiàn)問題的過程中，問題描述占20%，另外的80%是對造成問題的原因進行分析。

只有把任務細化、結果數(shù)據(jù)化、問題顯現(xiàn)化了以后，才能夠做到結果公開化。
 
很多企業(yè)的管理很難做到結果公開化，是因為很多東西沒有量化，對員工的評價只能憑感覺、靠身份，這樣一來，自然就不敢做到公開了。公開就是最好的管理。所有能夠公開的事情，絕對不會錯到哪里去。企業(yè)的管理敢于公開、敢于透明，至少證明了管理做到了量化、做到了公平。

（3）難以究責：過程落實、結果較真

2008年的時候曾經(jīng)流行過一種模式：以結果為導向、以業(yè)績?yōu)閷颉：芏嗬习鍖ο聦僦v：“我不管你的過程如何，我要的是結果?！变N售部也對生產(chǎn)部說：“我不管你怎么做，28號這批貨，你生產(chǎn)部必須做出來?！鄙a(chǎn)部又會對采購部說：“我不管，我明天就要上線生產(chǎn)，這批貨要是交不出來，你跟老板交代?！薄芏嗥髽I(yè)里面的人都在玩這種“游戲”。
 
“以結果為導向”其實也沒有錯，但是，如果把它理解為“以結果為宗旨”，就錯了。在企業(yè)的管理工作中，結果固然重要，但是，結果是由過程形成的，一旦形成了結果，在客觀上我們就無法再去改變。所以，我們要注重過程落實。
 
品質(zhì)合格率低，要對造成品質(zhì)合格率低的原因進行列舉分析，通過數(shù)據(jù)化的統(tǒng)計鎖定影響品質(zhì)的前三大因素，然后有針對性地制定改善方案。常規(guī)解決問題的思路是：發(fā)現(xiàn)問題→分析問題→制定措施，以為這樣就能把問題解決了。其實不然，解決問題的重中之重是過程的落實。因此，制定措施之后，還需要督促執(zhí)行→追蹤效果→解決問題→持續(xù)檢查。
 
而對于結果，則需要較真。很多企業(yè)恰恰相反，過程不落實，結果不較真?！拜^真”主要體現(xiàn)在對結果的問責上面。當一項制度、一個方案推行之后，要確保它的權威性，對做得好的員工要給予獎勵，對違反操作規(guī)定的員工則要敢于處罰，并將獎罰的結果張貼在企業(yè)宣傳欄進行公示。

結語

有些老板認為做到知情很難，因為時間不夠，不可能天天去生產(chǎn)現(xiàn)場，怎么能夠做到知情呢？

我所提倡的系統(tǒng)知情，是通過機制建設來做到知情。通過建立數(shù)據(jù)體系，通過組建PMC部，通過稽查，通過管理積分，通過考核績效，通過朗歐企管的等距離管理系統(tǒng)等，做到任務細化、結果數(shù)據(jù)化，問題顯現(xiàn)化、結果公開化，過程落實、結果較真，從而使自己保持系統(tǒng)知情。

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