導(dǎo)讀：中小企業(yè)是一個(gè)龐大的群體，占中國企業(yè)總數(shù)的99.7%以上，是中國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。然而，不少中小企業(yè)主感嘆日子越來越不好過，特別是中小制造業(yè)，隨著當(dāng)前原料、人力、土地等要素成本持續(xù)維持高位，以及空前的環(huán)保整治力度，使得不少中小制造業(yè)，在行業(yè)競爭中紛紛落馬，幸存企業(yè)的利潤也大幅縮水。

除了“大環(huán)境”的困擾之外，現(xiàn)今的中小制造業(yè)，實(shí)際上已面臨"管理差距"或"管理落后"的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，下面一起了解中小制造業(yè)生產(chǎn)管理的痛點(diǎn)，通過本文看看您的企業(yè)是否也有以下管理痛點(diǎn)？通過正確的認(rèn)知企業(yè)存在的管理瓶頸和所處的位置，有助于您提出科學(xué)的改善方法。

1、個(gè)體效率高不一定等于組織效率高。

在很多管理者看來，一個(gè)企業(yè)中個(gè)體效率的高低決定著企業(yè)組織效率的高低。這個(gè)結(jié)論在企業(yè)發(fā)展初期、企業(yè)規(guī)模不大的前提下也許是成立的。因?yàn)橐?guī)模不大、人員不多的時(shí)候，老板可以親自下車間，跟著大家擼起袖子一起干，盯著每個(gè)人的效率，將每個(gè)人的效率發(fā)揮到極致，因此個(gè)體效率高組織效率就高。

但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段、具備一定規(guī)模后，個(gè)體效率高就不一定等于組織效率高了。在企業(yè)的具體表現(xiàn)就是，車間里的員工看似都在忙，但是，業(yè)務(wù)部要求出的貨卻生產(chǎn)不出來，不急需的貨卻在倉庫堆成山。顯然，此時(shí)某一個(gè)部門、某一道工序、某一名員工的效率高，甚至是各部門、各工序中的所有人效率都高也不意味著企業(yè)的整體效率、組織效率高。因?yàn)槠髽I(yè)作為一個(gè)整體，組織效率最終是要靠能夠給客戶按時(shí)、保質(zhì)、保量交付產(chǎn)品來體現(xiàn)的。

可以看出，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，就需要注意組織效率了。有時(shí)候企業(yè)管理者不理解一些外資企業(yè)看似“死板”的管理模式，其實(shí)正是這種管理模式保證了組織的高效運(yùn)作。就像高速公路一樣，看起來好像不夠靈活，不能隨便上、隨便下，也不允許非機(jī)動(dòng)車上路，但實(shí)際上正是這些規(guī)定使得在高速公路上行車變得高效。因此，要重視從訂單接入到成品出貨的這條“高速公路”的建設(shè)。

傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)的組織效率重點(diǎn)體現(xiàn)在生產(chǎn)系統(tǒng)，其他部門的工作基本上是圍繞生產(chǎn)部門來服務(wù)的。所以，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的整體效率是生產(chǎn)型企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。

對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)來講，有以下幾個(gè)數(shù)據(jù)可以體現(xiàn)其組織效率的高低：訂單準(zhǔn)交率、生產(chǎn)周期、交貨周期、資金周轉(zhuǎn)率等。作為生產(chǎn)型企業(yè)，關(guān)注組織效率、整體效率，首先要關(guān)注這些數(shù)據(jù)，而不應(yīng)該只是憑感覺、只看個(gè)體的效率。

組織效率高意味著各工序、各部門之間的“協(xié)同作戰(zhàn)”。在企業(yè)發(fā)展初期，老板親自下車間，帶著大家一起干，表面上看起來只是盯著員工工作，其實(shí)，在背后，老板也起到統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)整個(gè)公司生產(chǎn)任務(wù)的作用。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了以后，老板個(gè)人的精力有限，無法再靠老板來協(xié)調(diào)，此時(shí)就需要依靠管理系統(tǒng)地解決生產(chǎn)問題。

2、整體生產(chǎn)狀態(tài)不穩(wěn)定。

中國制造業(yè)，乃至世界制造業(yè)的主體絕大多數(shù)都是中小企業(yè)。一部分中小企業(yè)成了“高”“精”“尖”大型企業(yè)的配套供應(yīng)商，還有一部分中小企業(yè)從事傳統(tǒng)制造業(yè)。這就意味著絕大多數(shù)中小企業(yè)都處在產(chǎn)業(yè)鏈的中低端。處在產(chǎn)業(yè)鏈中低端的中小制造型企業(yè)，面臨的不穩(wěn)定因素主要有以下幾點(diǎn)：

第一：訂單不穩(wěn)定。

中小企業(yè)不像處在產(chǎn)業(yè)鏈高端的大型企業(yè)可以根據(jù)銷售預(yù)測、市場分析相對(duì)準(zhǔn)確地定量生產(chǎn)。在中小企業(yè)里，插單、改單、加單、消單的現(xiàn)象非常普遍。中小企業(yè)在訂單的預(yù)測和生產(chǎn)上基本處于被動(dòng)狀態(tài)。有些企業(yè)甚至為了滿足客戶的需求、為了能夠快速出貨而積壓大量的庫存，結(jié)果在客戶產(chǎn)品升級(jí)換代后給企業(yè)造成了巨大的損失。

第二：供應(yīng)鏈不穩(wěn)定。

朗歐企管的老師在企業(yè)中進(jìn)行供應(yīng)鏈調(diào)研的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，很多中小企業(yè)的供應(yīng)商都是“小作坊式”的，有些供應(yīng)商就是夫妻二人帶著幾個(gè)人在家中進(jìn)行工件的加工而已。企業(yè)考慮到成本和利潤的問題,只能跟這些“作坊式工廠”合作。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，很多企業(yè)的采購準(zhǔn)交率不足80%，在一些組裝型行業(yè)，這一比率甚至更低，比如，在燈飾、鎖具、五金行業(yè)中，很多企業(yè)的采購準(zhǔn)交率不足30%。物料不能按時(shí)回廠，何談按時(shí)出貨？企業(yè)的組織效率又怎么會(huì)高呢？這在很多企業(yè)甚至成了生產(chǎn)狀態(tài)不穩(wěn)定的主要原因。

第三：企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程不穩(wěn)定。

這一現(xiàn)象在產(chǎn)品生產(chǎn)工藝路線長、配件多的行業(yè)里面尤為突出。傳統(tǒng)企業(yè)自動(dòng)化程度不高，在生產(chǎn)工藝路線長的產(chǎn)品時(shí)，各道工序都有可能出現(xiàn)設(shè)備異常、品質(zhì)異常、材料異常、人員異常等問題。內(nèi)部生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定是中小企業(yè)面臨的主要問題，也是很多企業(yè)最頭痛、最難解決的問題。

中小企業(yè)面臨的生產(chǎn)狀態(tài)不穩(wěn)定問題還有其他表現(xiàn)形式，在此不一一贅言，以上三點(diǎn)是企業(yè)中最容易出現(xiàn)的三類不穩(wěn)定狀況，也是朗歐企管要協(xié)助企業(yè)重點(diǎn)解決的問題。

2017年4月，我和著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波老師帶領(lǐng)40多位企業(yè)家去德國保時(shí)捷斯圖加特工廠現(xiàn)場參觀其生產(chǎn)流水線。一到車間現(xiàn)場就能感受到一種內(nèi)在的秩序，車間呈現(xiàn)出一種非常穩(wěn)定的狀態(tài)。保時(shí)捷汽車的擁有者都知道，保時(shí)捷的汽車都是個(gè)性化定制的，每個(gè)人對(duì)每臺(tái)車的定制需求都不一樣。我在現(xiàn)場看到，在一條幾十米的生產(chǎn)線上同時(shí)生產(chǎn)著卡宴、911、博克斯特、帕納梅拉等幾個(gè)型號(hào)的汽車，就算是同樣一款帕納梅拉車，每臺(tái)車的顏色、配置和其他個(gè)性需求都不一樣。穩(wěn)定的生產(chǎn)方式成就了保時(shí)捷的高毛利率。

首先是訂單的穩(wěn)定。保時(shí)捷斯圖加特工廠每天生產(chǎn)250輛車，每天每種車型的訂單數(shù)量非常穩(wěn)定。

其次是供應(yīng)鏈的穩(wěn)定。所有供應(yīng)商的物料都是恰時(shí)供貨，提前兩小時(shí)送到工廠，然后直接進(jìn)入生產(chǎn)線進(jìn)行裝配。我在工廠遇到一位在保時(shí)捷工廠工作了40多年、滿頭銀發(fā)的德國大叔，我問他：“如果物料中有不良品如何處理？”他當(dāng)時(shí)很驚訝，明確地告訴我，這是非常小概率的事件，如果出現(xiàn)一個(gè)來料質(zhì)量問題是非常嚴(yán)重的事情，供應(yīng)商將面臨嚴(yán)厲的處罰。

再次是生產(chǎn)過程的穩(wěn)定。每天每條產(chǎn)線都有著明確的生產(chǎn)任務(wù)。

最后是員工的穩(wěn)定。在距離保時(shí)捷斯圖加特工廠一公里的地方，是保時(shí)捷的職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校。很多人在十五六歲的時(shí)候就進(jìn)入該學(xué)校讀書和實(shí)習(xí)，培訓(xùn)完成并考核合格后就到保時(shí)捷工廠上班，直到退休。員工的專業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)化水平、“以廠為家”的情感鑄就了員工的穩(wěn)定狀態(tài)。

對(duì)個(gè)性化要求極高的生產(chǎn)線都能達(dá)到如此穩(wěn)定的生產(chǎn)狀態(tài)，背后是多年民族工業(yè)發(fā)展的結(jié)果，也是日積月累的精細(xì)化管理的結(jié)果。雖然目前中國的中小企業(yè)與保時(shí)捷的生產(chǎn)狀態(tài)存在鮮明的對(duì)比，但是，通過精細(xì)化管理，至少是可以朝著穩(wěn)定的狀態(tài)不斷前進(jìn)的。

3、基礎(chǔ)資料大量缺失。

在為中小企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的過程當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)大量的傳統(tǒng)企業(yè)里面基礎(chǔ)資料缺失，數(shù)據(jù)流不完整，甚至還沒有被建立起來。有的企業(yè)在多年的發(fā)展過程中收集了一些數(shù)據(jù)，也上線了ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)，但是數(shù)據(jù)的真實(shí)性很難保證，因而不能夠真正起到指導(dǎo)生產(chǎn)的作用。這也是有的企業(yè)ERP系統(tǒng)推行不成功的重要原因。

中小企業(yè)主要缺失以下幾類生產(chǎn)基礎(chǔ)資料：

第一：技術(shù)資料。

BOM表是說明某產(chǎn)品部件構(gòu)成的最基本的資料，但是在一些還在靠經(jīng)驗(yàn)、靠人盯人式管理進(jìn)行生產(chǎn)的企業(yè)中，要么根本沒有BOM表，要么就是BOM表的準(zhǔn)確性不高。也許會(huì)有人覺得不可思議，但這確實(shí)是中小傳統(tǒng)企業(yè)里面的普遍現(xiàn)象，甚至在年產(chǎn)值10億元左右的傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)里都存在這種情況。技術(shù)參數(shù)檔案的缺失、技術(shù)資料的不完善等問題，給中小企業(yè)的生產(chǎn)管理增加了難度，導(dǎo)致在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)技術(shù)層面的異常。

第二：工藝資料。

很多中小企業(yè)缺失工藝資料，例如產(chǎn)品的作業(yè)指導(dǎo)書、工藝流程等。很多企業(yè)全憑管理者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行生產(chǎn)；當(dāng)出現(xiàn)問題以后，就跟其他部門相互推諉。在這種企業(yè)中，很少能看到完整的工藝流程圖，也很少看到工人嚴(yán)格按照作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行生產(chǎn)。

第三：生產(chǎn)資料數(shù)據(jù)。

統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)資料數(shù)據(jù)的表單包括套料單、配料表、計(jì)劃表等。經(jīng)過朗歐企管老師的嚴(yán)格核查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)里面?zhèn)}庫賬物卡的準(zhǔn)確率非常低。倉庫是存放產(chǎn)前準(zhǔn)備物料的核心地點(diǎn)，缺失倉庫數(shù)據(jù)會(huì)給生產(chǎn)管理帶來很大難度。

第四：職能部門。

生產(chǎn)管理中最重要的就是資源的統(tǒng)籌、生產(chǎn)計(jì)劃的編排和跟進(jìn)，但很多企業(yè)還沒有成立PMC部，業(yè)務(wù)部接到訂單以后直接將生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)給生產(chǎn)部，車間生產(chǎn)完全由車間自主決定，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)部與生產(chǎn)部“罵架”的情況。因此，我們在做咨詢的過程中，對(duì)客戶企業(yè)調(diào)研以后要做的第一件事就是調(diào)整組織架構(gòu)，即組織再造。

很多企業(yè)家一談到調(diào)整組織架構(gòu)，第一反應(yīng)就是：“是不是又要招人？”其實(shí)，每家企業(yè)里面的職責(zé)都是完整的，因?yàn)槿绻鄙倌硞€(gè)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品肯定無法順利生產(chǎn)。例如，很多企業(yè)沒有成立PMC部，沒有設(shè)置計(jì)劃員這個(gè)崗位，但也有生產(chǎn)計(jì)劃，只不過是由廠長、生產(chǎn)經(jīng)理，或者是廠長和生產(chǎn)經(jīng)理的助理制定而已。調(diào)整組織架構(gòu)就是讓企業(yè)中的每個(gè)人都各司其職，在組織架構(gòu)圖中的什么位置就做什么工作，這樣才能為流程的順利執(zhí)行打下基礎(chǔ)。

一旦企業(yè)在生產(chǎn)管理中出現(xiàn)問題，如果缺失職能部門，就會(huì)導(dǎo)致“誰都沒有責(zé)任，都是企業(yè)老板的責(zé)任”的現(xiàn)象。有一次，一位企業(yè)老板說：“我很會(huì)用人，都是一人多崗。這個(gè)計(jì)劃員在生產(chǎn)部還可以兼任生產(chǎn)文員的工作?！钡伊私獾降膶?shí)際情況是，單是計(jì)劃員的工作就已經(jīng)讓這個(gè)員工滿負(fù)荷工作了。老板如此“調(diào)兵遣將”看似很精明，節(jié)約了人力成本，但背后其實(shí)是很大的浪費(fèi)。原因就在于，這名計(jì)劃員把計(jì)劃員的工作和生產(chǎn)文員的工作都沒有做好。

試想一個(gè)場景：當(dāng)計(jì)劃員的工作沒有做好，要追究責(zé)任的時(shí)候，這名計(jì)劃員會(huì)說：“我去做生產(chǎn)文員的工作了。”；當(dāng)生產(chǎn)文員的工作沒有做好，要追究責(zé)任的時(shí)候，這名計(jì)劃員又會(huì)說：“我去做計(jì)劃員的工作去了。”這就是職能不清導(dǎo)致的責(zé)任不清，最后會(huì)在企業(yè)里面形成相互推諉的風(fēng)氣。

4、人才梯隊(duì)建設(shè)不完善。

在改革開放的大背景下，大量的中小企業(yè)“應(yīng)運(yùn)而生”，很多管理者都是跟著企業(yè)發(fā)展、從員工一步一步成長起來的技能型的管理人員，大都沒有經(jīng)過專業(yè)的管理培訓(xùn)。

現(xiàn)在的企業(yè)面臨兩個(gè)難點(diǎn)。一是老員工都是技能型的人才，這些技能型人才更擅長做事而不擅長管事，在管理知識(shí)方面有很大的欠缺；二是面對(duì)新生代的員工，在傳統(tǒng)企業(yè)里面如果用老一套的方法，很難調(diào)動(dòng)其積極性，難以管理。這兩點(diǎn)導(dǎo)致企業(yè)難以建設(shè)完善的人才梯隊(duì)。

沒有完整的人才梯隊(duì)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)習(xí)慣性地“遷就”，標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理就很難真正落實(shí)。很多企業(yè)跟朗歐企管合作的一個(gè)重要目的就是培養(yǎng)出一支專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，建立企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊(duì)。

結(jié)語

正因?yàn)橛辛艘陨系耐袋c(diǎn)，中小企業(yè)的生產(chǎn)管理就顯得尤為困難，中小制造業(yè)應(yīng)“強(qiáng)練內(nèi)功”，始終以精細(xì)化的理念進(jìn)行經(jīng)營、管理，不斷提高生產(chǎn)效率、降低成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量，持續(xù)挖掘內(nèi)部潛力，才能獲得競爭優(yōu)勢。也需要管理者學(xué)會(huì)運(yùn)用好的方法、好的工具，發(fā)揮集體的智慧來做好生產(chǎn)管理?！豆芾硎撬{(lán)海：向精細(xì)化管理要效益》提供了工廠精細(xì)化管理整體解決方案，集執(zhí)行力提升、生產(chǎn)管理、薪酬管理、績效管理等核心問題的解決方案。

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