導(dǎo)讀：一談到績(jī)效考核，員工覺得它是個(gè)“坑”，因?yàn)橐贿_(dá)不到績(jī)效考核指標(biāo)，要不達(dá)到了老板卻不兌現(xiàn)；老板也覺得它是個(gè)“坑”，老板覺得員工的考核數(shù)據(jù)雖然好看，但企業(yè)的實(shí)際業(yè)績(jī)并沒有提升。

“不考還好、一考就怨聲載道”，為什么你企業(yè)的績(jī)效考核總是做不好？也許在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上你就犯了大錯(cuò)，今天將跟你探討績(jī)效考核中非常關(guān)鍵的一環(huán)：個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)究竟幾個(gè)最合適？

近段時(shí)間我跟企業(yè)的老板、管理者在探討績(jī)效考核這個(gè)話題的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)有人問我一個(gè)問題，他們說：“張老師，到底績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)多少個(gè)最好？少了，好像不夠全面，害怕單一的績(jī)效考核指標(biāo)會(huì)影響大家的工作指向；多了，好像又不能夠很好的落地”。

個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)多少個(gè)最合適？在回答這個(gè)問題之前，你需要知道推行績(jī)效考核時(shí)容易產(chǎn)生的3個(gè)習(xí)慣性的誤區(qū)思維，這3個(gè)誤區(qū)思維一定程度上決定了你推行績(jī)效考核的成敗。

1、考核萬能思維

很多管理者認(rèn)為績(jī)效考核是萬能的，認(rèn)為只要把績(jī)效考核做了，將員工的收益和他的行為掛鉤，很多問題就迎刃而解。但事實(shí)上，雖然很多企業(yè)做了績(jī)效考核，但大多“無疾而終”，一考就出問題，不考也是問題層出不窮，這就是很多企業(yè)推行績(jī)效考核的現(xiàn)狀，其實(shí)這是“考核萬能思維”在作怪。

考核不是萬能的，它只是整個(gè)績(jī)效管理體系當(dāng)中的重要一環(huán)而已。

2、貪大求全思維

很多企業(yè)一談到績(jī)效考核，就試圖將所有與管理者相關(guān)的指標(biāo)都掛在他的頭上，錯(cuò)誤地認(rèn)為只要指標(biāo)掛在了他的頭上，管理者就會(huì)去關(guān)心每一個(gè)指標(biāo)，他的工作就會(huì)360度無死角地全部做好。

但事實(shí)上，我發(fā)現(xiàn)當(dāng)你在一個(gè)管理者頭上掛了非常多指標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)，到最后，幾乎都處于形式主義的狀態(tài)，要么導(dǎo)致被考核者“一考就跑”；要么導(dǎo)致被考核者“怨聲載道”，因?yàn)橹笜?biāo)太多，他不可能完全按照公司的要求去做。

3、考核終點(diǎn)思維

很多管理者把績(jī)效考核當(dāng)成了一個(gè)終點(diǎn)，認(rèn)為只要把考核方案推行下去就“一馬平川”，錯(cuò)誤地認(rèn)為員工會(huì)自動(dòng)自發(fā)地圍繞著既定的考核指標(biāo)完成相對(duì)應(yīng)的工作，從而忽略了很多其他的管理動(dòng)作。朗歐老師在一百多家企業(yè)推行績(jī)效考核的經(jīng)驗(yàn)證明，考核不是終點(diǎn)，考核只是“中點(diǎn)”。

為什么說是“中點(diǎn)”？因?yàn)樵谕菩锌?jī)效考核之前，從整個(gè)績(jī)效管理的角度來講，前期需要做大量的工作，如，需要做流程的規(guī)范，數(shù)據(jù)來源的規(guī)范以及數(shù)據(jù)考核指標(biāo)的演算，確定權(quán)重的平衡等等。

績(jī)效考核，它只是處在中間的這個(gè)點(diǎn)上，前期需要管理者把大量的基礎(chǔ)工作做好，然后推行考核，考核完成以后，還需要做績(jī)效的評(píng)估，考核結(jié)果的運(yùn)用以及針對(duì)于考核結(jié)果的改善，績(jī)效考核制度的維護(hù)等等。

很多人認(rèn)為考核是終點(diǎn)，這是個(gè)誤區(qū)，就像很多企業(yè)拼了命地想上市一樣，認(rèn)為上市就是終點(diǎn)，上市以后就萬事大吉了。真的是這樣嗎？上市并不是終點(diǎn)，只是一個(gè)新的起點(diǎn)或者講上市敲鐘的那一刻只是一個(gè)“中點(diǎn)”而已。

考核萬能思維、貪大求全思維、考核終點(diǎn)思維是管理者在推行績(jī)效考核當(dāng)中習(xí)慣性的、對(duì)績(jī)效考核不利的思維，這三個(gè)思維是我要跟你分享和探討的重點(diǎn)。推行績(jī)效考核，一定要防止這三種思維的存在，否則就一定會(huì)誤導(dǎo)你，從而做不好績(jī)效考核。

那么究竟管理者個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)多少個(gè)最合適？根據(jù)朗歐老師這么多年在企業(yè)里面進(jìn)行管理變革的經(jīng)驗(yàn)，我的建議是：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)3±1個(gè)（2-4個(gè)指標(biāo)）。

也就是說每個(gè)管理者頭上的KPI設(shè)計(jì)3±1個(gè)指標(biāo)最好。為什么這么說？

第一，考核指標(biāo)多了不行，少了也不行。多了，不可能每一個(gè)管理者都有那么多的精力去照顧所有的管理指標(biāo)都能夠達(dá)成。

第二，當(dāng)這么多指標(biāo)呈現(xiàn)出來以后，意味著前期的統(tǒng)計(jì)工作，數(shù)據(jù)的收集工作以及最后的指標(biāo)考核量化、跟蹤、改善工作都會(huì)大大的增加。而很多中小企業(yè)的人力資源部門根本就沒有足夠的能力去支撐這么大的工作量，最后就會(huì)導(dǎo)致很多企業(yè)的考核指標(biāo)流于形式，可能每個(gè)指標(biāo)都是90多分，但對(duì)公司及個(gè)人的業(yè)績(jī)提升卻沒有多大的幫助。

所以，考核指標(biāo)不能多，換句話來講，從實(shí)際情況來講，每一個(gè)部門的管理者用3±1個(gè)的指標(biāo)，基本上就可以將他的核心工作內(nèi)容進(jìn)行量化考核了。比如，生產(chǎn)部的考核切入點(diǎn)無非就是產(chǎn)量、質(zhì)量，產(chǎn)量可以從人均效率、總產(chǎn)量等各個(gè)方面去衡量，生產(chǎn)部的考核指標(biāo)也就是效率、質(zhì)量。

但很多企業(yè)在做考核的時(shí)候，會(huì)把人員的流失率、設(shè)備稼動(dòng)率、安全等各方面都放在這個(gè)管理者頭上。我是不建議這么做的，不過假如你的企業(yè)里面配備的人力資源足夠強(qiáng)大，人力資源管理也很優(yōu)秀，你可以選擇再多一兩個(gè)指標(biāo)，但也不能太多。

另外考核指標(biāo)也不能少，為什么？太少了，你僅僅靠一個(gè)指標(biāo)的話也會(huì)出現(xiàn)問題，比如，生產(chǎn)部只做產(chǎn)量指標(biāo)，他可能就只顧產(chǎn)量而不顧質(zhì)量了，這個(gè)對(duì)企業(yè)是不利的，從管理上來講也是不合理的；再如，PMC部一般的考核指標(biāo)是訂單準(zhǔn)交率，如果僅僅考核這一個(gè)指標(biāo)，被考核者只要把訂單評(píng)審的周期拉長(zhǎng)，把跟客戶的交貨周期拉長(zhǎng)，也可以提高他的訂單準(zhǔn)交率。

所以，管理者在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候，訂單準(zhǔn)交率會(huì)配合著生產(chǎn)周期，這個(gè)考核就會(huì)顯得合理一些，規(guī)范一些，就更能夠體現(xiàn)出對(duì)整個(gè)管理的作用。

結(jié)語

綜上所述，我認(rèn)為管理者個(gè)人考核指標(biāo)設(shè)計(jì)為3±1個(gè)，對(duì)于很多年產(chǎn)值在8000萬到8個(gè)億這個(gè)區(qū)間的中小企業(yè)來說是比較合適的。

考核指標(biāo)究竟該怎么做，怎么來設(shè)立，績(jī)效考核跟績(jī)效管理又有什么不同？在我上上周發(fā)布的新書《管理是藍(lán)海：向精細(xì)化管理要效益》當(dāng)中，我用了整整一個(gè)章節(jié)，3萬多字的篇幅來系統(tǒng)地講解了績(jī)效管理該怎么做以及績(jī)效考核的要點(diǎn)、步驟等內(nèi)容。

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