績效管理既然不是簡單的績效考核，那么究竟應(yīng)當(dāng)從哪些方面開展呢？根據(jù)我們朗歐企管為100多家企業(yè)提供駐廠咨詢及自己經(jīng)營幾家企業(yè)的心得，我認(rèn)為在談績效管理、績效考核之前，或者說在做績效管理之前、在打造團隊之前首先得做好以下四個方面的設(shè)計：

1、職業(yè)晉升通道的設(shè)計

美國著名學(xué)者庫克（Kuck）曾經(jīng)提出了“創(chuàng)造力曲線”的概念，他從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，論證了人力資源流動的必要性。他通過研究發(fā)現(xiàn)，一個人在一個崗位任職最具創(chuàng)造力的周期是四年。一個人到企業(yè)任職后，會經(jīng)歷學(xué)習(xí)期、發(fā)展期、創(chuàng)造期、下滑期這個四個階段，整個階段會持續(xù)四年的時間。

創(chuàng)造力曲線表明：創(chuàng)造力發(fā)揮的最佳時期是圖中B~C這一階段，超過了一定年限，雇員的創(chuàng)造力會進(jìn)入衰減穩(wěn)定期（D~E階段）。這個時候，員工會出現(xiàn)創(chuàng)造力不足的情況。如果不加以改變，就會導(dǎo)致最后企業(yè)里面都是“60分先生”，任何事都生怕做多、做錯，安于現(xiàn)狀、疲于改變，整個團隊就會失去活力。為激發(fā)員工的創(chuàng)造力，此時應(yīng)及時將該崗位上的員工調(diào)離、晉升、變換工作崗位和環(huán)境，或令其離開企業(yè)。

所以在企業(yè)里面，管理者需要關(guān)注哪一名下屬、哪一位員工已經(jīng)在同一個崗位上一成不變地干了四年，既沒有升遷，也沒有橫向的調(diào)動。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因就是企業(yè)沒有設(shè)計好每一名員工的職業(yè)晉升通道。

職業(yè)晉升通道的設(shè)計是什么？從員工到基層管理者，到中層管理者，再到高層管理者，企業(yè)都要明確設(shè)計他們的職業(yè)發(fā)展方向。因為任何一個人到一個企業(yè)工作，都有向上的追求，都需要職業(yè)生涯的發(fā)展以示對自己的肯定。報酬只是一方面，更重要的是一種成長性的職業(yè)晉升通道。

可能很多老板會說：“我的企業(yè)有晉升通道的設(shè)計，我的整個組織架構(gòu)不就是一個職業(yè)晉升通道嗎？”組織架構(gòu)圖只是一個行政管理架構(gòu)的示意圖，充其量也只能算是某一條晉升通道的一個體現(xiàn)。

企業(yè)管理者得為下屬、職員工考慮他們的職業(yè)晉升通道。每位老板、每位高管都得為職員工考慮三個問題：

第一，這個崗位做好之后，下個崗位讓他做什么？

第二，這個崗位做好之后，他會有哪些成長？

第三，每個崗位都做好之后，他會成為什么樣的人？

這就是我強調(diào)的職業(yè)晉升通道的設(shè)計。這個設(shè)計其實就是人才梯隊建設(shè)的“梯子”，這個“梯子”一階一階、一級一級往上。并且這個“梯子”的設(shè)計原則是上不封頂，是一架“云梯”，只要這名員工有能力，企業(yè)就能為他提供無限大的舞臺，職員工能夠得到應(yīng)有的回報，能夠得到更廣闊的發(fā)展空間。

有的人會問：“我的企業(yè)是民營企業(yè)，下面的員工可以一直晉升，但是，總經(jīng)理、董事長的位置又不能換人，怎么辦呢？”

第一，如果這名員工真的足夠優(yōu)秀，你又未嘗不可將這個管理的位置“交”出去呢？像美的集團的何享健將企業(yè)交給年輕能干的方洪波一樣，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定階段，如果有合適的人才，就應(yīng)當(dāng)把企業(yè)交出去。而且是要真正發(fā)自內(nèi)心地“交”出去，讓有能力的人去經(jīng)營、去管理企業(yè)。作為企業(yè)家，應(yīng)當(dāng)保障的是企業(yè)的生命力，而不是個人的欲望。當(dāng)然，怎么“交”、如何“交”既是一門學(xué)問，也是一門藝術(shù)。

第二，假設(shè)你有足夠的精力繼續(xù)擔(dān)任企業(yè)的董事長、總經(jīng)理，那么可以采取一些方法讓“梯子”變成“云梯”：

（1）可以通過公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、規(guī)模的擴大來進(jìn)行職位的升遷、工作的調(diào)動；

（2）可以打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，裂變出一些項目，讓有能力的人參與投資、做老板，這也會讓“梯子”變成“云梯”。這種方式還會有額外的好處。當(dāng)一名下屬跟你工作配合很多年以后，你們之間的信任成本、溝通成本在創(chuàng)業(yè)路上會非常低。讓核心職員工成為你的股東、成為你的合伙人，無論是對于整個團隊還是對于員工個人來說，都是非常有利的。

就像我的公司一樣，朗歐企管的咨詢老師從最開始進(jìn)入公司，從項目專員做起，到項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目總監(jiān)。當(dāng)完成這個職業(yè)階段以后，可以在公司成立咨詢事業(yè)部，并且用最小的投入讓老師們占最多的股份；亦可以參與我的實業(yè)投資項目，成為原始項目合伙人，成為老板，成為總經(jīng)理。

所以，從我們的咨詢老師進(jìn)入朗歐的第一天起，我就已經(jīng)為他們設(shè)計好了一條職業(yè)生涯發(fā)展之路，設(shè)計好了一架“云梯”，老師只需要全力以赴做好當(dāng)下的工作，不斷學(xué)習(xí)，快速成長。而且這樣的機制設(shè)計使個人與公司實現(xiàn)了雙贏。

第三，如果公司發(fā)展相對穩(wěn)定，也沒有啟動更多的業(yè)務(wù)，這個時候可以實行“輪崗制”，就是平行部門、平級崗位之間互相進(jìn)行橫向調(diào)動。輪崗制可以讓每個人重回“創(chuàng)造力曲線”，也可以讓每名管理者適應(yīng)不同的工作模塊，減少對特定崗位的依賴。

總而言之，對企業(yè)團隊里面的每一個人，都要從績效管理的角度為他做好職業(yè)晉升通道的設(shè)計，為他做好職業(yè)規(guī)劃。如果能給每名員工都做好職業(yè)規(guī)劃，整個組織就會有活力。因為他知道只要能做好工作，就會有發(fā)展空間；只要一直能做好，還會有更大的發(fā)展空間，那么他就會一直在這個平臺上向上發(fā)展，并且不會失去創(chuàng)造力，不會失去工作激情。這樣會讓真正優(yōu)秀的人、德才兼?zhèn)涞娜肆粝聛恚瑫r也會讓“庸才”“懶才”呆不住。

因此，職業(yè)晉升通道的設(shè)計是需要每一個企業(yè)重視的，是企業(yè)保持組織活力的根本。

2、優(yōu)勝劣汰機制的設(shè)計

我經(jīng)常說“管理是嚴(yán)肅的愛”。嚴(yán)格管理的目的是什么？目的是保障優(yōu)秀員工的利益。一個管理得好的企業(yè)，不可能保障所有員工的利益，實現(xiàn)所有員工的想法，滿足所有員工的訴求，這也不太現(xiàn)實。

企業(yè)要想發(fā)展，團隊要想有活力，需要做到的是保障優(yōu)秀員工的利益。企業(yè)要通過量化的考核和業(yè)績指標(biāo)來設(shè)計一套優(yōu)勝劣汰的機制，給想做事的人以機會、給能做事的人以舞臺、給做成事的人以榮譽、給不做事的人以危機感。

（1）給想做事的人以機會

每個企業(yè)要樹立自己的愿景，在企業(yè)成長和發(fā)展的過程中、在每天的日常管理工作中，要建立發(fā)現(xiàn)人才的機制，比如技能PK大賽、培訓(xùn)考試、績效管理中的各項評估。首先要發(fā)現(xiàn)想做事、想做好事的人，然后給他們機會去嘗試。這種機制不僅能發(fā)現(xiàn)和儲備人才，當(dāng)所有的員工都知道只要想做事、想做好事，公司就會給他機會的時候，這種企業(yè)氛圍和文化甚至比發(fā)現(xiàn)人才本身還要重要。

（2）給能做事的人以舞臺

當(dāng)發(fā)現(xiàn)能做事的人、給想做事的人機會以后，企業(yè)就要想方設(shè)法提供舞臺供其施展才華。員工創(chuàng)客化、企業(yè)平臺化、客戶個性化是未來企業(yè)擁有持續(xù)競爭力的關(guān)鍵。一家企業(yè)要想保持活力，讓整個團隊有創(chuàng)造力，其為員工提供發(fā)展平臺的能力才是企業(yè)的核心競爭力。

（3）給做成事的人以榮譽

當(dāng)能做事的人把事情做成了，就要在第一時間給做成事的人以榮譽。這個榮譽不僅是物質(zhì)上的，更多的是精神上的。隨著社會的不斷進(jìn)步、企業(yè)員工素質(zhì)的不斷提高，職員工對精神層面的需求會日益增加。PK排名、業(yè)績排名、公開表揚等都是很好的方式。要在企業(yè)中養(yǎng)成一種視業(yè)績?yōu)闃s譽，視問題為恥辱的文化。只有形成這種文化以后，才能形成一種“傳幫帶”的文化，才能夠激勵更多的人朝著這個方向發(fā)展。

（4）給不做事的人以危機感

管理在執(zhí)行層面一定是嚴(yán)肅的、強勢的。因為我們的目的是確保組織有活力，保障優(yōu)秀員工的利益。當(dāng)有人違反組織規(guī)則、違反公司流程制度的時候，當(dāng)企業(yè)里面出現(xiàn)“渾水摸魚”的“老白兔”的時候，企業(yè)管理者一定要下定決心，第一時間處理掉這些人，因為不僅這些人本身工作沒做到位，時間一長還會影響公司其他人，破壞整個企業(yè)的工作氛圍。

再者，換一個角度去想，嚴(yán)肅的處理反而是對不做事的人的一次教育，對他來講也是最負(fù)責(zé)任的做法。如果一個人在企業(yè)中做得不好而管理者又不進(jìn)行處理，他就會養(yǎng)成不好的工作習(xí)慣，從而會影響他一輩子的工作和成長。如果及時嚴(yán)格地進(jìn)行了處理，他受到了教育甚至是教訓(xùn)，那么他就會改正、會有所成長，對他未來的發(fā)展也是十分有利的。

一個優(yōu)秀的有活力的組織應(yīng)該要做好優(yōu)勝劣汰的機制的設(shè)計。如果沒有這個機制，做得好和做得不好、表現(xiàn)好和表現(xiàn)不好、業(yè)績好和業(yè)績不好的員工都在企業(yè)享受“平等待遇”，久而久之大家都會變成“60分先生”，都表現(xiàn)平平、“做一天和尚撞一天鐘”，這是所有人都不希望看到的。因此，作為企業(yè)家、管理者，應(yīng)該重視優(yōu)勝劣汰機制的設(shè)計。

朗歐企管的老師進(jìn)入到企業(yè)里面做管理變革的時候，就會設(shè)置很多優(yōu)勝劣汰的機制，只要員工做得好，他的收入、職位、職業(yè)生涯的發(fā)展都會有所改善；如果他做得不好，可能會自動被機制淘汰。

很多人靠感覺管理，感覺這個人行就行，感覺這個人不行就不行。但是，感覺沒有標(biāo)準(zhǔn)，而且靠感覺管理往往會引發(fā)人跟人之間的沖突。如果企業(yè)里面設(shè)計了一套很好的優(yōu)勝劣汰的機制，很多人與人之間的沖突就轉(zhuǎn)化為了人跟組織、跟機制之間適應(yīng)與否的問題，員工能勝任與否的問題，這也是管理過程當(dāng)中轉(zhuǎn)移管理者和被管理者之間的矛盾的一種非常好的方式。

3、組織記憶載體的設(shè)計

前面的章節(jié)里專門講過組織記憶這個話題，組織記憶載體的設(shè)計，就是指要有相對應(yīng)的記錄。

企業(yè)要將個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成組織經(jīng)驗，將個人的行為記錄下來形成組織的記憶。就像管理國家一樣，每個公民都有一張身份證可以記錄活動軌跡：什么時間、什么地點、在哪里出差、住的哪家酒店，如果有需要隨時可以查到每個人的行蹤。其實，這就是一種檔案的管理，這就是一種組織記憶。

企業(yè)里面也要為團隊設(shè)計組織記憶的載體，將個人的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成組織的經(jīng)驗。通俗講，員工每天工作的計劃達(dá)成率、訂單準(zhǔn)交率、人均產(chǎn)量、品質(zhì)合格率有沒有被記錄下來？每天的工作任務(wù)有沒有日計劃？每天計劃的完成情況是怎么樣的？這些記錄就是組織記憶的載體。各種表單和文件執(zhí)行情況的記錄、問題的分析、問題的反饋，都屬于組織記憶的載體。

企業(yè)可以為每名員工設(shè)計一份履歷表，將他從入職開始的貢獻(xiàn)、業(yè)績、問題、表現(xiàn)明確地記錄下來。只有擁有了這些組織記憶的載體，管理者才能夠?qū)F隊的每一個成員進(jìn)行有的放矢的評價，而不是靠感覺、靠感情來評價。

這個人行或不行、工作做得好或不好是有組織記憶的，是通過具體的事情來評估的。這就是我經(jīng)常強調(diào)的通過事情來管理人，而不是靠感覺、靠個人經(jīng)驗來管人。因為事實就在面前，事情是有標(biāo)準(zhǔn)的，而感覺、經(jīng)驗是沒有標(biāo)準(zhǔn)的。

4、持續(xù)學(xué)習(xí)機制的設(shè)計

企業(yè)內(nèi)部要有一個持續(xù)學(xué)習(xí)的機制，并保證一定學(xué)習(xí)的頻率。也許有些老板和高管會認(rèn)為：“我們每周花一個晚上的時間學(xué)習(xí)，但是大家一時間也不會有太多的改變。”但是只要持續(xù)地去做，總有想學(xué)習(xí)的人、愿意去提升的人會成長起來。

持續(xù)地學(xué)習(xí)是企業(yè)的根本優(yōu)勢所在,所以企業(yè)內(nèi)部要有一個持續(xù)學(xué)習(xí)的“道場”。比如，每周召開的周例會，讓每個部門匯報工作，然后相互點評；再如，每天召開的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會、對單會、稽查的執(zhí)行力分享會等，這些會議都是學(xué)習(xí)的“道場”。

除此之外，企業(yè)里面可以評選內(nèi)部培訓(xùn)師，然后每周固定一個時間，持續(xù)地讓企業(yè)內(nèi)部的人來進(jìn)行分享和培訓(xùn)，對于企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)來講，其實頻率比內(nèi)容更重要。

當(dāng)然，還可以組織外部培訓(xùn)。企業(yè)定期安排管理者到外面學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理知識、行業(yè)技術(shù)，使企業(yè)能主動地從外部獲得準(zhǔn)確而及時的信息和知識,迅速調(diào)整自己的內(nèi)部結(jié)構(gòu)以適應(yīng)環(huán)境的變化。

其實，學(xué)習(xí)效果好的企業(yè)，更多的是在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)，因為企業(yè)的情況企業(yè)員工最清楚，企業(yè)的問題也是企業(yè)員工最清楚，這樣有針對性的學(xué)習(xí)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過派人出去學(xué)別人的思想、別人的理論。每一兩個月派團隊出去學(xué)習(xí)一次是可以的，最重要的是要在企業(yè)內(nèi)部建立一套學(xué)習(xí)機制。

朗歐企管的老師進(jìn)駐合作的客戶企業(yè)后，每周都會在企業(yè)中組織學(xué)習(xí)會，成立企業(yè)的內(nèi)部管理學(xué)院。我也會親自到企業(yè)跟管理者和員工分享一些好的理念和方法，這樣才能打造出一個好的團隊。

結(jié)語

很多人認(rèn)為打造團隊就是“說教”，只要把道理講透就夠了。而我的觀點是要通過統(tǒng)一行動來塑造思想。怎么樣統(tǒng)一行動呢？就要通過各項流程制度的落實。落實制度就要求管理者一定要到現(xiàn)場去關(guān)注細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)決定成敗，打造團隊也是一樣，只有關(guān)注細(xì)節(jié)，才能做到“知情”。

當(dāng)整個團隊都知道你“知道”以后，很多問題就不是問題，很多事情也就變得非常好管理了。如何做好團隊的績效管理？績效管理的頂層設(shè)計思路有哪些？績效考核的要點和詳細(xì)步驟，在我的新書《管理是藍(lán)海：向精細(xì)化管理要效益》中提供了完整的解決方案，歡迎購買學(xué)習(xí)。

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