有人說“重賞之下必有勇夫，重罰之下必除懦夫”，為了激發(fā)員工的潛能、調(diào)動員工的積極性，于是管理者在員工前面放一塊金子，誰跑在最前面，金子就是誰的；后面放一匹餓狼，誰跑在最后面就把誰吃掉。簡而言之就是推崇嚴(yán)格管理，重獎重罰！管理是一場嚴(yán)肅的愛，嚴(yán)格的管理并沒有錯，但是嚴(yán)格管理并不等同于重獎重罰，許多實(shí)施重獎重罰的企業(yè)，員工積極性并未提高，反而怨聲載道。所以，今天我要跟你談?wù)勂髽I(yè)中獎罰的藝術(shù)，即績效評估的“兩高一低”原則。

什么是績效評估呢？績效評估是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行數(shù)據(jù)化評估的方式方法，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

績效評估是做績效考核、股權(quán)分配、股權(quán)激勵的基礎(chǔ)，我們要先把績效評估這個基礎(chǔ)打好。先從改變我們員工的行為收益開始，他的行為好，就讓他的收益高，他的行為不好，就讓他的收益也隨著低一點(diǎn)。

行為與收益如何掛鉤？“重獎重罰”的分配方式不可取，管理者對員工進(jìn)行績效評估的時候要遵循兩高一低原則：獎勵的金額要高，處罰的頻次要高，處罰的金額要低。

因?yàn)椤爸鬲勚亓P”的背后是一種管理的懶漢思想，經(jīng)營者、管理者寄希望于通過“重獎重罰”達(dá)到一勞永逸的效果。但是，企業(yè)經(jīng)營、管理是一場“馬拉松”，而非“百米賽”，企業(yè)發(fā)展有其循序漸進(jìn)的過程，不可能一勞永逸。不可否認(rèn)重獎重罰有其積極的一面，但其副作用也不可小覷。

比如，重獎“獎到員工眼紅”會滋生員工“一切向錢看”的思想，在利益的驅(qū)動下，人的欲心就會越來越膨脹，伴隨而來的是騙取獎勵、過度競爭等等亂象，這就偏離了管理的目標(biāo)了，即使它在短期內(nèi)調(diào)動了員工的積極性。

過度的處罰呢？又會將員工引入另一個極端。逃避責(zé)任、互相扯皮，甚至有的員工破罐子破摔，產(chǎn)生偏激的行為……

那么，如何針對員工的行為進(jìn)行收益分配才趨于合理呢？這就是我講的績效評估的“兩高一低”原則：獎勵的金額要高，處罰的頻次要高，處罰的金額要低。這里的獎勵和處罰都是相對的，獎勵金額相對處罰金額來講要高，處罰相對獎勵來講要低。比如，我們朗歐企管在做駐廠咨詢的過程當(dāng)中，我們一般處罰都是5塊、2塊，最多10塊，而我們的獎勵金額呢？5塊、10塊、50塊，100塊，但是我們處罰的頻次很高。當(dāng)然也有一些紅線，如報假數(shù)據(jù)的、以及不按安全操作規(guī)范的……我們可以處罰得高一點(diǎn)，常規(guī)的獎罰則按照“兩高一低”的原則。

為什么處罰的金額要低？處罰頻次要高呢？這里首先需要明白處罰并不是管理的目的，“改人”才是真正的目標(biāo)。

“改人”是管理的核心，正如豐田公司核心的人才理念“造車必先育人,豐田不只制造汽車,豐田還塑造人”。而“改人”絕非是一朝一夕的事，也絕非是重獎重罰下的一錘子買賣。習(xí)性的改變要通過反反復(fù)復(fù)的檢查，千百次的重復(fù)。

但是，要做到反復(fù)很難，海爾張瑞敏曾經(jīng)說過“把簡單的事情千萬次地做好，就是不簡單！”

所以，我強(qiáng)調(diào)處罰的低金額，只有低金額的處罰才能做到高頻次，只有高頻次、反復(fù)的力量才能改變員工不好的習(xí)慣，從而塑造企業(yè)合格的人才。

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