很多企業(yè)沿襲科層制自上而下的管理模式，領(lǐng)導(dǎo)管人沒有問題，問題是企業(yè)的很多事情是橫向發(fā)生的，橫向部門、相鄰崗位之間對(duì)事情的了解程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)深于領(lǐng)導(dǎo)、管理者對(duì)事情的了解程度，譬如，采購(gòu)的物料回來(lái)沒有，倉(cāng)庫(kù)最清楚；發(fā)的物料數(shù)量對(duì)不對(duì)、規(guī)格對(duì)不對(duì)？車間最清楚。在這個(gè)時(shí)候如果僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)式管理，往往管不到細(xì)節(jié)，所以很多領(lǐng)導(dǎo)、管理者抱怨管理工作太苦、太累了，而且還沒有效益。

朗歐企管橫向問責(zé)的提出，目的就是解決領(lǐng)導(dǎo)式管理的不足，通過橫向問責(zé)發(fā)揮那些員字號(hào)員工的管理職能，如倉(cāng)管員、品管員、采購(gòu)員、計(jì)劃員、物控員、工藝員，讓他們行動(dòng)起來(lái)，發(fā)揮管理作用，這樣既可以管理到細(xì)節(jié)，又能讓領(lǐng)導(dǎo)輕松。下面，我們一起學(xué)習(xí)朗歐企管橫向問責(zé)的方法，讓“全員”參與管理，解放領(lǐng)導(dǎo)。

一、什么是橫向問責(zé)？

企業(yè)里的部門架構(gòu)設(shè)置，管理的要求要做到三權(quán)分立，當(dāng)然，這個(gè)不是國(guó)家管理層面的立法權(quán)、行政權(quán)和司法權(quán)，而是指企業(yè)管理事務(wù)中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)。當(dāng)企業(yè)的任何一件事情的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)都在一個(gè)人/部門/崗位上的時(shí)候，我們的管理一定會(huì)失控，一定會(huì)出問題。因?yàn)楫?dāng)權(quán)力集中在一起的時(shí)候，我們就要靠這個(gè)人的責(zé)任心、主觀能動(dòng)性、心情去做事。這個(gè)時(shí)候?qū)€(gè)人的依賴程度就很大，各個(gè)崗位決定怎么做？什么時(shí)候做？做到什么程度？都由個(gè)人說了算的時(shí)候，就會(huì)有很多的選擇，人一旦面臨著很多選擇的時(shí)候就會(huì)選擇對(duì)自己有利的一面，這樣就不利于公司的整體管理。

所以，我們朗歐管理理念強(qiáng)調(diào)：權(quán)力不能私有，責(zé)利不能公有。當(dāng)權(quán)力私有的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)很多管理問題；企業(yè)里面的責(zé)任和利益不能公有，通俗地講就是責(zé)任和利益不能“吃大鍋飯”。

例如，企業(yè)里面需要購(gòu)買物料，物料購(gòu)買的決策權(quán)在于計(jì)劃部的物控員，物料購(gòu)買的執(zhí)行權(quán)在于采購(gòu)部的采購(gòu)員，物料購(gòu)買的監(jiān)督權(quán)在于倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)。生產(chǎn)部生產(chǎn)產(chǎn)品，每天的生產(chǎn)任務(wù)的決策權(quán)屬于計(jì)劃部，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行權(quán)屬于生產(chǎn)部，任務(wù)達(dá)成監(jiān)督屬于權(quán)業(yè)務(wù)部（當(dāng)然品質(zhì)情況屬于品質(zhì)部）。

我們企業(yè)開辦了那么多年，有很多的人才，也學(xué)習(xí)了很多先進(jìn)的管理辦法。橫向制約對(duì)我們來(lái)說，并不陌生。

現(xiàn)在大部分企業(yè)都設(shè)有PMC部、品質(zhì)部、技術(shù)部、工程部、品牌策劃部等等，從組織的設(shè)立來(lái)講，大部分企業(yè)都有按照部門間橫向制約的指導(dǎo)思想來(lái)進(jìn)行管理。

我們從理念上，都有將決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)進(jìn)行分立。那么，問題就來(lái)了，企業(yè)里面都有這些橫向部門，但企業(yè)里面沒有辦法讓各個(gè)部門在細(xì)節(jié)執(zhí)行的時(shí)候做到橫向制約。人事部負(fù)責(zé)招人、品質(zhì)部把控品質(zhì)、PMC部負(fù)責(zé)任務(wù)細(xì)化、物料控制、技術(shù)部門處理工藝技術(shù)問題……可為什么企業(yè)還是有那么多的問題呢？就是因?yàn)槲覀冊(cè)诩?xì)節(jié)的橫向動(dòng)作開展的過程中沒有真正做到橫向的制約和究責(zé)。

橫向制約就是賦予實(shí)實(shí)在在做事的人管理的權(quán)力，這里的權(quán)力不是行政管理，而是事情的管理。比如，生產(chǎn)部的領(lǐng)料員去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，領(lǐng)多少物料？是不是按單發(fā)料？我們的倉(cāng)庫(kù)主管清楚嗎？他不清楚，最清楚這個(gè)情況的是倉(cāng)管員、生產(chǎn)部的領(lǐng)料員，因?yàn)樗麄冊(cè)诎l(fā)料、領(lǐng)料的時(shí)候有個(gè)交接的過程。這個(gè)過程其實(shí)就是我們橫向制約的點(diǎn)。但是，常規(guī)來(lái)講，生產(chǎn)部的領(lǐng)料員是沒有權(quán)力管理倉(cāng)庫(kù)的發(fā)料員，同樣，倉(cāng)庫(kù)的發(fā)料員也沒有權(quán)力去管車間的領(lǐng)料員。

橫向制約就是強(qiáng)調(diào)在領(lǐng)料、發(fā)料的過程當(dāng)中，如果數(shù)量不對(duì)、沒有按單發(fā)料等問題，領(lǐng)料員是可以對(duì)倉(cāng)管員進(jìn)行問責(zé)的。問責(zé)就是賦予了平行部門之間予管理的權(quán)限。

橫向制約沒有做到位的原因，歸根結(jié)底是因?yàn)闆]有進(jìn)行橫向問責(zé)，或者說沒有進(jìn)行細(xì)節(jié)的橫向制約，橫向問責(zé)是橫向制約的核心！

橫向問責(zé)是由員工與員工、上下工序、平行部門之間對(duì)違紀(jì)違規(guī)行為進(jìn)行檢查和制約的管理方法；通過實(shí)時(shí)問責(zé)讓每一個(gè)員工都能自動(dòng)自發(fā)的對(duì)流程進(jìn)行維護(hù)，解決管理者監(jiān)管不到位的問題；讓員工逐漸養(yǎng)成按制度流程，按規(guī)定做事的習(xí)慣。

二、如何推行橫向問責(zé)？推行橫向問責(zé)有哪些步驟？

員字號(hào)的人不是領(lǐng)導(dǎo)，他們沒有辦法憑身份做管理，他們只能憑規(guī)定做管理。要讓員字號(hào)的人發(fā)揮管理作用，前提是我們要有相應(yīng)的規(guī)定。這個(gè)規(guī)定可以是制度，也可以是流程卡和各種標(biāo)準(zhǔn)。

第一步，流程文件的梳理

橫向問責(zé)一般在精細(xì)化管理變革3-4個(gè)月的時(shí)候才推行，因?yàn)闄M向制約的推行一定要有前期流程梳理的動(dòng)作、流程卡的建立、標(biāo)準(zhǔn)的制定、員工通過稽查養(yǎng)成基本的習(xí)慣作為基礎(chǔ)。有些企業(yè)家要求我們朗歐老師剛進(jìn)駐企業(yè)就推行橫向問責(zé)，說實(shí)話，這個(gè)時(shí)候推行，到最后也是空的，因?yàn)榇蠹疫€沒有對(duì)制約標(biāo)準(zhǔn)有一個(gè)明確的概念。

通過前期的梳理后，形成了基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)流程、規(guī)定、動(dòng)作。我們就要將前面幾個(gè)月來(lái)以及過往的基礎(chǔ)流程文件進(jìn)行匯總，（我們做的文件前期都是試運(yùn)行）趁著推行橫向問責(zé)的機(jī)會(huì)，我們進(jìn)行文件的升級(jí)，升級(jí)為正式版本，有變化的甚至要進(jìn)行再次的修訂。

第二步，流程文件的宣貫和考試

管理變革推行三個(gè)多月以后，很多前期推行的動(dòng)作流程卡和制度文件容易被管理人員所遺忘，包括稽查部有時(shí)都會(huì)“麻木”導(dǎo)致檢查沒有重點(diǎn)，如有新增加的稽查員更加不了解流程情況。

我們把通過第一步整理的流程文件，及到管理崗位的流程文件和流程卡，要由流程文件和流程卡的主導(dǎo)人組織相對(duì)應(yīng)的執(zhí)行部門來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)完成后還要進(jìn)行考試。這是我們企業(yè)經(jīng)常忽視的問題，要么派人到外面聽課，要么去學(xué)習(xí)其他所謂的流行的管理模式，這些要，但是企業(yè)內(nèi)部自動(dòng)“生長(zhǎng)”出來(lái)的流程文件才是企業(yè)真正需要的。

宣貫和考試有兩層意思。第一層，管理崗位的流程文件和流程卡，主導(dǎo)人要組織大家進(jìn)行培訓(xùn)、考試、評(píng)比。第二層，涉及到員工層面的流程文件和流程卡，要由一線管理人員每天早上開早會(huì)的時(shí)候跟大家一起學(xué)習(xí)和朗讀。

這個(gè)我們?cè)谟行┢髽I(yè)已經(jīng)做過，效果非常好。當(dāng)全廠成百上千人在學(xué)習(xí)每個(gè)崗位的操作動(dòng)作的時(shí)候，整個(gè)企業(yè)的氛圍、員工的精神面貌都會(huì)發(fā)生非常大的改變。當(dāng)然，也可以讓員工來(lái)領(lǐng)讀，都可以，都只是形式上的，真正的指導(dǎo)思想，是要大家把流程文件進(jìn)行宣貫和考試，對(duì)于相關(guān)的流程制度了如指掌。

第三步：橫向問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的建立

和稽查的標(biāo)準(zhǔn)制定一樣，橫向問責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)也要非常的清楚。通過前期流程文件的梳理，對(duì)流程文件的培訓(xùn)，我們應(yīng)該將各個(gè)部門梳理出來(lái)的流程文件、流程卡中的涉及到的橫向問責(zé)部分的動(dòng)作摘錄出來(lái)，匯總形成各個(gè)部門橫向問責(zé)一覽表。

是不是所有發(fā)生關(guān)系的橫向問責(zé)部門都有標(biāo)準(zhǔn)、流程文件呢？當(dāng)然不是，當(dāng)有新的制約關(guān)系時(shí)，可以制定一些新的標(biāo)準(zhǔn)，一定要向橫向制約的雙方進(jìn)行確認(rèn)，達(dá)成問責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)。

所以，我們企業(yè)的各個(gè)部門都要把和其他部門發(fā)生橫向關(guān)系的流程點(diǎn)梳理出來(lái)，形成各部門的橫向問責(zé)一覽表，這是我們推行橫向問責(zé)的核心。

橫向問責(zé)一覽表必須包含的內(nèi)容：

A：要有明確的橫向問責(zé)部門和開單人；

B：要有明確的責(zé)任部門和責(zé)任人；

C：要有明確的橫向動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)；

D：要有第三方確認(rèn)（稽查確認(rèn)）；

E：要有明確的橫向問責(zé)來(lái)源（哪個(gè)流程卡，哪份流程文件）；

F：如果流程，流程卡里還沒有涉及到的標(biāo)準(zhǔn)可由兩個(gè)橫向部門協(xié)商制定橫向問責(zé)新標(biāo)準(zhǔn)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)為新標(biāo)準(zhǔn)，沒有流程、控制卡來(lái)源；

G：此份橫向問責(zé)一覽表做出來(lái)以后要開會(huì)同大家確認(rèn)會(huì)簽。

橫向問責(zé)是橫向制約的核心，橫向問責(zé)一覽表又是整個(gè)橫向問責(zé)推行的核心 ，一定要注意此份一覽表的制定過程及詳細(xì)程度。

第四步：橫向問責(zé)流程的建立

由于篇幅原因，請(qǐng)關(guān)注朗歐企管微信公眾號(hào)，回復(fù)“橫向問責(zé)動(dòng)作流程卡”獲取橫向問責(zé)流程卡范本。
 
橫向問責(zé)流程出來(lái)后，還要制定橫向問責(zé)推行方案，建立橫向問責(zé)的推行組織，為橫向問責(zé)的推行造勢(shì)。

第五步：橫向問責(zé)具體動(dòng)作的推行

（1）培訓(xùn)：

 A：組織管理人員再次進(jìn)行橫向問責(zé)的培訓(xùn)；

 B：并組織大家進(jìn)行考試；

（2）組織召開橫向問責(zé)的啟動(dòng)大會(huì)，管理人員和員工參加，進(jìn)行宣導(dǎo)，并且針對(duì)橫向問責(zé)活動(dòng)征集橫向問責(zé)標(biāo)語(yǔ)，制作成KT板掛到車間；

（3）每天，每周進(jìn)行橫向問責(zé)的評(píng)比和PK，表?yè)P(yáng)橫向開單第一人。

這些具體的動(dòng)作不是我講的重點(diǎn)，這些朗歐企管的老師會(huì)在企業(yè)里面帶著大家做，我們主要是得明白其中的指導(dǎo)思想。

三、在橫向問責(zé)推行過程中會(huì)常遇見哪些問題呢？

問題一：管理人員和員工礙于面子，不愿意開單

有兩個(gè)對(duì)策：

第一：可以讓各管理人員在管理變革周例會(huì)上或橫向問責(zé)總結(jié)會(huì)上當(dāng)著老板和高層的面進(jìn)行開單任務(wù)承諾；（承諾這個(gè)星期或者今天開多少橫向問責(zé)單）也許這條規(guī)則經(jīng)不起管理專業(yè)性的推敲，曾經(jīng)我講這個(gè)的時(shí)候，就有個(gè)副總跟我說，“這樣不利于我們團(tuán)隊(duì)建設(shè)，萬(wàn)一沒有發(fā)現(xiàn)他的問題怎么辦？”。

但是，事實(shí)上，我們企業(yè)的員工存不存在問題呢？毫無(wú)疑問。當(dāng)然，我們橫向問責(zé)的任務(wù)也不是憑空想象出來(lái)的，我們會(huì)根據(jù)各部門各崗位歷史問題的多少進(jìn)行開單任務(wù)的設(shè)置。

第二：可以下達(dá)橫向問責(zé)開單周任務(wù)書，以任務(wù)的方式下達(dá)并硬性要求，明確管理人員的開單任務(wù)。

跟習(xí)慣打交道的時(shí)候，一定要“抓住習(xí)慣的尾巴一刀砍下去”。這里指的砍下去，是要我們這樣去做。因?yàn)榍捌诘墓ぷ髯隽?，到最后一點(diǎn)沒堅(jiān)持下去，受損失的是我們自己。

所以，我們一定要明確這是改習(xí)慣的最后一公里。我們已經(jīng)通過前期工作把習(xí)慣改好了，再進(jìn)行細(xì)化，在這個(gè)階段實(shí)施問責(zé)，大家要懂得堅(jiān)持，只要習(xí)慣改變了，我們的管理成本會(huì)下降，我們的問題會(huì)及早暴露，最終受益的是大家。

問題二：橫向部門開了單，責(zé)任部門拒簽單，要找其上司做工作才能簽單

遇到這種問題以后怎么辦呢？也有兩招：

遇到這種問題后及時(shí)去調(diào)查情況并組織召開案例分析會(huì)，對(duì)不主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任人進(jìn)行全廠曝光；幫他分析下是不是按照標(biāo)準(zhǔn)在做。

發(fā)現(xiàn)人開出“橫向問責(zé)單”，責(zé)任人拒絕簽字的情況，由發(fā)現(xiàn)人反饋到本部門直接上級(jí)處，由直接上級(jí)與責(zé)任人直接上級(jí)溝通協(xié)調(diào)，確認(rèn)事實(shí)，由責(zé)任人直接上司簽字后生效并對(duì)責(zé)任人進(jìn)行雙倍樂捐（拒絕交納現(xiàn)金的在工資中扣除），若責(zé)任人上級(jí)亦拒絕簽字，且確認(rèn)事實(shí)的，發(fā)現(xiàn)人直接上級(jí)向責(zé)任人上級(jí)的主管領(lǐng)導(dǎo)直接反映，確認(rèn)事實(shí)并對(duì)責(zé)任人進(jìn)行四倍樂捐，同時(shí)責(zé)任人的直接領(lǐng)導(dǎo)也要附連帶責(zé)任，以此類推。

當(dāng)然這里有個(gè)申訴機(jī)制，當(dāng)你申訴成功以后是不用負(fù)責(zé)任的。

結(jié)語(yǔ)

橫向問責(zé)的開展廣泛發(fā)動(dòng)了員工與員工、上下工序、平行部門之間對(duì)違紀(jì)違規(guī)行為進(jìn)行檢查和制約。解決了領(lǐng)導(dǎo)式管理無(wú)法深入細(xì)節(jié)的難題，同時(shí)橫向問責(zé)的推行是一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力提升，要所有人養(yǎng)成執(zhí)行的好習(xí)慣的關(guān)鍵步驟，我們?cè)谕菩袡M向問責(zé)的時(shí)候稽查中心要做好評(píng)比和小結(jié)，要頻繁的檢查處理，快速解決相關(guān)部門在推行過程中遇到的問題。

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