生產(chǎn)計劃和物料控制（PMC）部門是一個企業(yè)的“心臟”，掌握著企業(yè)生產(chǎn)及物料運作的總調度和命脈，直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購、貨倉、品控部、開發(fā)與設計部、設備工程、人力資源及財務成本預算控制等，其制度和流程決定企業(yè)盈利成敗。朗歐企管多年來一直為中小制造業(yè)提供駐廠式管理咨詢服務，總結了一套較“接地氣”的PMC理論培訓教材，幫助廣大中小制造業(yè)打造從訂單接入到成品出貨的“高速公路”。

1、主計劃與日計劃運作模式

2、生管六大組合拳

3、滾動排查，前推后拉

4、通過組裝計劃拉動前工序生產(chǎn)

5、ＰＭＣ會議

一、主計劃及日計劃運作模式

整體主計劃控制、車間分部實施（正向6步分解與控制）：

A、通過時間節(jié)點控制表將訂單各個環(huán)節(jié)的完成時間進行分解和控制，形成訂單交期分解表。

B、 PMC部根據(jù)時間節(jié)點要求形成生產(chǎn)主（月）計劃 、周計劃和日計劃。

C、車間分部實施，日計劃形成流程及表單運用：

第一步：時間節(jié)點控制

第二步：訂單交期分解

第三步：主計劃形成

第四步：主計劃分解成月計劃

第五步：月計劃分解成周計劃

第六步：周計劃分解成日計劃

（整體統(tǒng)籌控制生產(chǎn)先后順序，日計劃保證主計劃有效達成）

二、生管六大組合拳

（一）日計劃

1、日計劃定義：簡單的說就是當日或者次日的明確的生產(chǎn)（工作）任務。

2、日計劃的目的：

A.將可以控制的生產(chǎn)進度單位劃小，強調有效性、可執(zhí)行性。

B.通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升產(chǎn)能和效率。

3、日計劃制定的前提條件

A.主計劃，周計劃已確定。

B.物料上線前準備工作的確定、完成。

C.異常已經(jīng)解決。

4、日計劃實施的五重控制：日計劃制定控制、日計劃確認控制、日計劃下達控制、日計劃執(zhí)行過程控制、日計劃執(zhí)行結果控制。

（1）日計劃制定控制:

A.主計劃中已完成備料的產(chǎn)品篩選（可以生產(chǎn)和必須生產(chǎn)）--賬面確定； 提前至少一天進行物料的現(xiàn)場排查—實物確定。

B.根據(jù)生產(chǎn)車間的各組別差異，進行任務的合理分配。（前期PMC需要和生產(chǎn)部門共同商議確定。）

C.工序比較長的產(chǎn)品，生產(chǎn)日計劃前期控制一頭一尾。（例如前控制開料，后控制包裝出貨。）

（2）日計劃的確認控制：

A.日計劃在生產(chǎn)協(xié)調會上進行評審和下達，明確各車間任務。

B.與生產(chǎn)部門現(xiàn)場確認。

（3）日計劃的下達控制：

A.日計劃應下達到生產(chǎn)部最小管理崗位。

B.機臺的日計劃最好以《派工單》的形式明確。

C.組裝線的，要求生產(chǎn)主管通過早、晚會形式下達，通過生產(chǎn)班組看板明確各班組日生產(chǎn)任務。

（4）日計劃執(zhí)行過程控制:

A.PMC部計劃員每兩小時對現(xiàn)場的生產(chǎn)進度進行跟進、控制。

B.PMC部對造成日計劃未完成的生產(chǎn)單位和責任人進行問責。

（5）日計劃執(zhí)行結果控制(考核控制):

1.稽查部對日計劃的達成結果進行問責。

2.生產(chǎn)部門對造成日計劃未完成的部門和責任人進行問責。（橫向控制）

3.PMC部通過生產(chǎn)達成對相關部門的進行考核。

5、日計劃總結

（1）.日計劃就是讓生產(chǎn)任務明確到每日，傳遞必須執(zhí)行和達成的確定性。

（2）.物料和異常已解決的確定性。

（3）.生產(chǎn)任務能夠完成的確定性。

（4）.沒有完成考核的確定性。（確定性是日計劃的核心）

（二）日備料

1、備料的目的是什么？

A.發(fā)現(xiàn)異常。（數(shù)量、質量、規(guī)格、配套）

B.解決異常。（高效、快速、有效、有針對性）

備料的最終目的是通過備料來發(fā)現(xiàn)問題，并將問題和異常在領料前解決。

2、備料過程中的幾個實操動作：

A.生產(chǎn)單下達。（時間要求，為解決異常預留時間）--PMC

B.備料方式的選擇。（賬面?zhèn)淞希瑢嵨飩淞希?--倉庫

C.備料報欠?！肚妨厦骷毐怼返暮藢嵟c提交 ---倉庫

D.欠料核實。將欠料明細表上交相關部門，進行核實。---PMC、倉庫

3、欠料異常的控制:

（1）.《欠料單》至少提前3天提交給物控員，由物控員和采購核實后的，確定各款欠料異常的處理方式，跟進并督促相關部門按規(guī)定進行處理。

（2）.《欠料單》交采購核實后，采購部重點解決欠料單上欠料異常，《欠料單》做為形成《采購日計劃》的重要依據(jù)。

4、上線前的首件確認控制:

上線前至少提前2天在備料區(qū)完成首件制作確認。

目的和備料：

（1）.發(fā)現(xiàn)異常。（數(shù)量、質量、規(guī)格、配套）

（2）.解決異常。（高效、快速、有效、有針對性）

（3）.異常主要集中解決品質、工藝、技術異常

5、現(xiàn)場再次確認控制:

（1）.在上線前1-2天，物料控制單位現(xiàn)場再次確認是否齊料、首件是否正常、所有的異常是否解決。

（2）.確認無誤，《欠料單》銷單，明確標識。

6、領料控制

（1）、車間收發(fā)員上線前提前至少1天到倉庫領料，再次確認數(shù)量、規(guī)格是否有異常。

（2）、若有異常立即開出《領料欠料明細》交物控，必須形成《采購日計劃》。

（3）、有異常的，立即調整生產(chǎn)計劃。

7、日備料總結

（1）.做好物料上線前的準備，不能局限于做好備料和點數(shù)，發(fā)現(xiàn)異常和解決異常才是上線前物料準備的核心。

（2）.在各個控制環(huán)節(jié)間，必須考慮異常處理的最短時間周期。

（三）日協(xié)調

1、什么是日協(xié)調？

日協(xié)調的主要指每天的生產(chǎn)協(xié)調會。生產(chǎn)協(xié)調會是對整個生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)的問題快速反應的機制，我們企業(yè)必須每天都開。

生產(chǎn)協(xié)調會主要參加部門：PMC部，生產(chǎn)部、采購部、品管部、稽查部、行政部等部門（附件： 生產(chǎn)協(xié)調會議程、生產(chǎn)協(xié)調會范本）

2、如何開好生產(chǎn)協(xié)調會

（1）時間控制：生產(chǎn)協(xié)調會時間不要太長，最好不要超過半個小時。

（2）生產(chǎn)協(xié)調會的提前準備：物料、生產(chǎn)狀況及訂單等表單、數(shù)據(jù)提前準備。

（3）生產(chǎn)協(xié)調會的決議：生產(chǎn)協(xié)調會必須有會議決議，這個決議的主要內容就是生產(chǎn)任務的下達。

（4）生產(chǎn)異常的解決：生產(chǎn)協(xié)調會由于跟異常的相關的人都會在場，面對面的，有什么問題都好解決，短時間內解決不好的，需另外單獨開相關專題會。

（5）會議決議的檢查和落實。

（6）檢查結果的獎罰。

（四）日攻關

1、攻關的定義：攻關就是集中優(yōu)勢兵力，解決瓶頸工序或者瓶頸問題。

2、攻關的目的：

（1）聚焦，將所有人的目光集中在一個點上

（2）通關有效動作，快速解決問題

3、攻關點選擇的控制：

（1）不是所有的問題都需要去攻關

（2）嚴重影響日計劃達成的瓶頸工序或者環(huán)節(jié)是攻關的重點

（3）攻關選擇的是點，而不是面

4、攻關組織的控制：

（1）攻關組織的設立必須注意虛實結合。即為突出攻關的重要性，可以在攻關小組中設置高管參與的虛職，但一定明確真正實施人和負責人，攻關參與的核心來自基層管理

（2）攻關組織的架構

A、策劃組織 B、執(zhí)行組織 C、監(jiān)督組織

5、攻關過程的控制：

（1）動作控制：稽查控制，將攻關中的每個動作列入集合點，反復檢查。

（2）數(shù)據(jù)控制：專門要有人對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和控制。

（3）小結控制：在攻關過程中，需根據(jù)實施進度經(jīng)常性小結、調整。

6、攻關結果的控制：

（1）稽查中心對員工在攻關過程中的每一個具體動作執(zhí)行情況的稽查與考核（反復性）

（2）最終結果考核（獎與罰）

（3）總結（經(jīng)驗與教訓）

7、攻關數(shù)據(jù)目標的控制：

攻關數(shù)據(jù)目標的制定必須切合實際，讓員工比較容易達成，在達成的基礎上實施獎勵，然后再提高數(shù)據(jù)目標，逐步提高。

8、攻關動作的控制：

（1）攻關方案要有效果，就必須要有可執(zhí)行的動作

（2）攻關動作的來源：攻關是面對所有人的，攻關的決策在高層，攻關動作在基層。

（3）對大家討論出來的動作進行篩選與確定，最終形成攻關實施的進度。

9、攻關方案中必需的八點和三要素：

（1）為什么要做

（2）什么時間做？（標準）

（3）需要什么組織來保證？（標準）

（4）怎么做？（標準）

（5）過程中小結與調整（標準）

（6）明確檢查與監(jiān)督（制約）

（7）要達成什么目標？（標準）

（8）責任承擔（責任）

（五）日稽查

稽查應圍繞“生管組合拳”中的動作、表單、控制卡進行反復稽查，以確保日計劃有效達成，并在此過程中培養(yǎng)員工按規(guī)定做事的習性。

具體開展的稽查工作

（1）生產(chǎn)協(xié)調會的稽查

重點：A、會議的召開；B、會議資料的準備；C、會議決議的達成。

（2）生產(chǎn)日計劃的稽查

重點：A、日計劃的下達；B、目視管理；C、計劃跟進表的頻繁跟進；D、異常處理；E、現(xiàn)場PK。

（3）對備料的稽查

A、基礎資料（包括材料清單、倉庫賬務卡準確性等）

B、物料計劃

C、倉庫整改

D、采購控制

E、倉庫備料

（4）對攻關的稽查

將攻關的每一個動作納入稽查控制卡中

（5）對考核的稽查

最關鍵一點對數(shù)據(jù)真實性稽查

（6）對稽查自身的控制

通過稽查控制卡將稽查的動作標準化，為方案的落實提供執(zhí)行的保障，或者提供監(jiān)督的保障。

（六）日考核

1、考核的目的：

用數(shù)據(jù)來對各個單位的任務完成情況進行評價，落實責任，最終達到激勵和改善的效果。考核必須有數(shù)據(jù)，憑客觀事實，而不是憑感覺來進行。

2、考核的“三重一輕”原則

（1）重積累：各個數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與積累是考核的基礎

（2）重成果：考核是讓大家看到成績，成果，并借助成果的力量一起向前，快速進步。

（3）重時效：及時的，點對點的考核，在事情發(fā)生的當下進行激勵，而不是過了很久以后。

（4）輕便快捷：在特定的時間內，根據(jù)不同的需要和目標，制訂相對簡單和快捷的考核方式。

3、考核方式：

（1）點對點，頻繁考核，讓考核天天發(fā)生，讓考核成為一種習慣

（2）點對面，跟進企業(yè)需求，制訂一個明確的目標，對涉及的相關人員整體考核

4、考核的五重控制

（1）考核方式選擇的控制：

A、點對點考核：天天發(fā)生的事情，天天考核，圍繞的主題是對日計劃的達成，決議的達成等進行考核
B、點對面考核：在某一段時間段，根據(jù)公司側重點不同，通過一個重點展開一個管理面的考核，將公司的業(yè)績壓力下放。

（2）被考核人員選擇的控制

A、點對點的考核對象是完成這件事情的最小管理單位，比如說班組長，甚至是員工，而且要馬上做，馬上獎罰。

B、點對面的考核，根據(jù)指標不同，選擇考核的人員主要是中高層管理者。

（3）考核指標的控制（少而精）

考核指標必須以數(shù)據(jù)指標的達成作為唯一的標準，根據(jù)不同時間段，對重點考核的數(shù)據(jù)指標作出調整，每次確定新指標必須以在上一個考核達成的基礎上進行改善為前提。

（4）考核獎金額度的控制

A、點對點考核額度設置較少（5塊、10塊、20塊…），由老板出獎勵金額。

B、來考，這樣才能激勵員工。

（5）考核獎金發(fā)放的控制：

A、點對點考核以現(xiàn)場兌現(xiàn)為原則

B、點對面考核以與工資掛鉤為原則

（6）考核小結：數(shù)據(jù)、簡單、當下、頻繁、激勵、改善是考核重點

A、考核以關注數(shù)據(jù)、業(yè)績指標的改善為核心

B、考核以簡單、易于操作為原則

C、考核在基層以點對點為主，當天的考核當天兌現(xiàn)

D、考核在中高層以點對面為主，當月的業(yè)績與獎金掛鉤

三、滾動排查，前推后拉

第一重排查重點及表單運用

第二重排查重點及表單運用

第三重排查重點及表單運作

第四重排查重點及表單運作

第五重排查重點及表單運作

1、第一重排查重點及表單運用

排查內容：技術資料、檢驗標準、客戶交期、各環(huán)節(jié)時間節(jié)點確定、瓶頸環(huán)節(jié)

排查時間：訂單評審時，生產(chǎn)及物料組織前

排查空間：資料的準備、各部門時間節(jié)點

排查人員：PMC主導，各部門參與

排查動作：通過訂單評審和訂單交期分解

排查表單：意向訂單評審表、訂單交期分解表

第一重排查的要點（整體推動）

將異常提前發(fā)現(xiàn)在組織生產(chǎn)和物料之前；通過排查形成交期分解，整體推動；提前發(fā)現(xiàn)瓶頸，形成攻關。

2、第二重排查重點及表單運用（內部推動與調整）

排查內容：產(chǎn)能負荷、生產(chǎn)瓶頸工序

排查時間：生產(chǎn)主計劃（月）形成后

排查空間：主計劃中所有物料進度的，各個環(huán)節(jié)進度的排查

排查人員：PMC主導，各部門參與

排查動作：主要通過月計劃進行排查、月排查會議

排查表單：主生產(chǎn)計劃表

第二重排查的要點（內部推動與調整）

統(tǒng)一目標，明確順序，完成第一次大調整；排查出生產(chǎn)瓶頸；物料組織與生產(chǎn)組織雙向推動；不僅要發(fā)現(xiàn)問題，更重要是解決問題。

3、第三重排查的要點及表單運用

排查內容：帳面?zhèn)淞?、實物備料狀況，首件。

排查時間：每周周計劃形成后

排查空間：車間中轉倉、備料倉及備料區(qū)域、首件區(qū)域

排查人員：PMC物控員、倉管員

排查動作：實物備料、首件組裝、欠料核對

排查表單：周計劃表、物料排查欠料表

第三重排查的要點（推動與拉動互動）

通過周計劃推動產(chǎn)能，通過備料欠料拉動前工序生產(chǎn)；物料的排查與欠料的解決是重點；通過首件，排查品質異常；周計劃的排查，是以內及外排查的一個交結點。

4、第四重排查的要點及表單運用

排查內容：實物備料、尾數(shù)清理

排查時間：根據(jù)滾動生產(chǎn)計劃提前進行

排查空間：實物備料區(qū)

排查人員：PMC物控員、倉管員、車間班長、領料員

排查動作：實物核對

排查表單：滾動日計劃表

第四重排查的重點（通過欠料拉動前工序生產(chǎn)）

根據(jù)日計劃要求，現(xiàn)場實物備料排查；日計劃備料所出現(xiàn)的欠數(shù)必須是前工序的必須完成的日計劃；通過欠料拉動前面工序的生產(chǎn)。

5、第五重排查的重點及表單運用

滾動日計劃表

以生產(chǎn)看板、《派工單》的形式

第五重排查重點（內部排查，頻繁核對）

工序排查，頻繁對單；以外及內，內部調整；計劃及排查完成細化到機臺。

四、通過組裝計劃拉動前工序生產(chǎn)（反向四重拉動）

1、第一重拉動（通過月欠料拉動各個車間生產(chǎn)順序）：

PMC部每月24日前根據(jù)客戶要求制定《生產(chǎn)月計劃》，物控員根據(jù)庫存資料進行整體物料賬面清查，月計劃表及物料排查.xls根據(jù)物料狀況，調整生產(chǎn)順序，要求各分車間根據(jù)主計劃欠料及生產(chǎn)順序分別調整各車間生產(chǎn)順序和交期承諾。

2、第二重拉動（賬面?zhèn)淞侠瓌由a(chǎn)車間周計劃生產(chǎn)）：

在訂單生產(chǎn)前7天，（例：1月15日前備1月17－1月22日生產(chǎn)物料）進行倉庫賬面?zhèn)淞?，匯總欠料明細表，計劃員根據(jù)欠料明細，進行周計劃調整。

3、第三重拉動（實物備料拉動生產(chǎn)車間日計劃生產(chǎn)）：

計劃部每周六制定下周生產(chǎn)各車間《周生產(chǎn)計劃》，倉庫在上線前三天進行實物備料，若有欠料，制定《欠料明細表》，各分車間調整生產(chǎn)日計劃。

4、第四重拉動（尾數(shù)清理拉動應急（綠色）通道及生產(chǎn)車間日計劃）：

領料欠料及車間異常欠料，形成《尾數(shù)單》，開綠色通道，快速應急清理。

排查整體思路：由外及內；由大到小；由粗到細；頻繁對單；前推后拉；快速調整。（附件：
滾動排查動作控制卡）

五、ＰＭＣ會議

1、生產(chǎn)對單會

目的：生產(chǎn)對單會是對每天的訂單狀況保持覺知，并對訂單完成情況進行考核，促進生產(chǎn)按計劃完成
與會人員：PMC主管、計劃員、物控員、車間主管、稽查員（最好有企業(yè)總經(jīng)理、副總能參加）

召開頻率：正常工作日每天召開

會議時間：每天控制在30分鐘以內

會議議程：生產(chǎn)對單會議程（附件）

2、物料對單會：

目的：對生產(chǎn)物料進行排查，針對異常物料采購回復交期，達到物料跟著計劃走，不造成車間停工待料的目的
與會人員：物控員、采購員/主管 、倉庫主管、IQC、稽查專員（最好有企業(yè)總經(jīng)理、副總能參加）

召開頻率：正常工作日每天召開

會議時間：每天控制在30分鐘以內

會議議程：物料對單會議程（附件）

3、產(chǎn)銷協(xié)調會

目的：為了達到產(chǎn)銷平衡的目的

與會人員：PMC主管、業(yè)務主管、生產(chǎn)主管、采購主管、稽查員

召開頻率：每周一次

會議時間：一般控制在一小時

議議程：產(chǎn)銷協(xié)調會會議議程、 產(chǎn)銷協(xié)調會范本（附件）

4、生產(chǎn)協(xié)調會(詳見日協(xié)調)

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