一談到生產管理，我們就會想到很多的生產過程中的問題，訂單準交率不高、計劃達成率不高、效率低、在制品太多、生產周期長等等一系列問題，那么究竟這些問題我們該怎么系統(tǒng)性的來解決呢？

在制品有很多，但是客戶要的貨，急要的貨又做不出來，不接的貨又做出來擺在倉庫一大堆，怎么辦？

這些問題也是近段時間朗歐企管創(chuàng)始人張應春院長走訪到一些企業(yè)當中去看到的實實在在的問題，今天張應春老師就如何做好制造業(yè)的生產管理來給大家做一些分享。

一、任務不斷細化

任務不斷細化，是PMC的一個日計劃的內容，我們很多企業(yè)都有PMC部，PMC部就是計劃物控部一個PC的職能，一個MC的職能，我們很多企業(yè)里面有設PMC部，甚至我到很多企業(yè)里面去走訪調研的時候，老板跟我說企業(yè)里面設PMC部很多年了，有五六個甚至七八個專職的計劃員，我們每天也有日計劃，我們每天每周也在進行物料的準備，但是為什么就是我們的計劃還是不能夠很好的落實呢？

我前幾天走訪到一個企業(yè)里面去，這個企業(yè)的PMC負責人和老板告訴我，我們的日計劃每天都有，每條線都有，正好這個企業(yè)的老板和高管陪著我一起到現(xiàn)場去看，我到現(xiàn)場，去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場整個在制品非常之多，根本不是PMC運行得很好的一個現(xiàn)場，于是我又到各個車間去了解，當我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之后，我都會找一些基層的員工來問一些問題，問的問題很簡單，就是你知道今天你應該做多少個產品嗎？你知道今天的任務量是多少嗎？

沒有一個員工能準確的給我一個回答，這就說明了問題！我們很多的計劃，你能夠細化到團隊就要細化到團隊，能夠細化到個人就要細化到個人，能夠細化到班組就要細化到班組。小組計件，就要細化到這三五個人，五六個人中，這就是小組的一個任務量，我們要通過早會的方式通過各種的方式傳達給每一個員工，讓每一個員工都明確的知道我們每天的工作任務是多少，因為只有這樣你的任務不斷細化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到底了，也才有基礎去落實，這是非常重要的一環(huán)。

我們很多企業(yè)做計劃只是停留在用文字或PMC部和生產部的負責人來做計劃，但是員工不知道！可能我們會講班組長知道就行了，但是班組長知道還處在管理層最后一公里的上面，真正要打通這最后一公里，就是要讓我們的任務深入到每一個員工心中，而且要讓我們每一個基層的作業(yè)員工都知道任務是多少，而且一定是要完成任務。

二、物資提前排查

有了周計劃、日計劃、月計劃以后，我們就要圍繞著這個月計劃、周計劃，甚至是日滾動冷凍計劃來提前做排查，我們不能夠錯誤地認為無生產不管理。

生產管理分為兩個詞，一個是生產，一個是管理。生產是一種狀態(tài)，而管理是在生產之前來做的，我們的物料準備，我們的品質要求，我們的技術圖紙，我們的設備排查等等很多工作都應該是由產中提到產前來做的，而不是邊生產邊來做，如果你的企業(yè)里面是這種狀態(tài)，那只能說是生產管理沒有做好的一種表現(xiàn)。

物資提前排查其實強調的是在有了任務不斷細化以后，我們要完全圍繞著我們從訂單評審到交期分解到主生產計劃到周日滾動冷凍日計劃這個過程當中所需物資來進行排查，物料是跟著我們的計劃走的，而不是我們的計劃跟著物料走，我們很多企業(yè)里面生產線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是在制品堆得到處都是，成品倉庫也是堆得滿滿的，為什么？因為我們是有什么才做什么，而不是根據(jù)需要做什么才來配什么物料。所以第一個強調的是任務細化，因為任務是根據(jù)我們的客戶需求通過訂單評審，通過交期分解，一直到主計劃、月計劃、周日計劃分解得到的，物料要跟著計劃走。

如果明天有什么物料就派哪條生產線去生產產品，明天哪些物料齊了，PMC再排給他做，這樣做的結果是什么？結果就是車間里面看著大家都有事做，都在忙，但是整體的組織效率不高，資金周轉率、生產周期、會場資金周轉率很低，做出來的，不能出貨，不做的，客戶又催得很急，所以物資提前排查，我們需要注意的一定是嚴格跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

物資提前排查在我們企業(yè)里面有哪一些具體的方式？

比方說采購管制表，生產進度跟進總表等。采購管制表是整個物料鏈運作的一個核心，當然還有物料需求計劃表等等，這些都是非常重要的表單。物資提前排查具體到我們企業(yè)里面的一方面是表單，還有一方面是什么？比如說每天的生產協(xié)調會由PMC主導，讓各個車間，各個部門的負責人來參與，來協(xié)調我們的物資排查。生產進度怎么樣，工序交接情況怎么樣，這些都是要我們要注意的。

再比如說我們的物料對單會，PMC內部要召集我們的計劃員、物控員以及我們的采購，如果有需要技術協(xié)助的，技術員也要參與到里面。我們很多訂單，訂單量如果大的話，是需要源源不斷的來進料，源源不斷的來生產，這個是一個滾動生產的過程，那么在這個滾動生產的過程當中就需要我們頻繁的去進行排查，打一定的提前量。再比方說，我們車間內部的工序對單會每天要開一次，讓工序與工序之間，上下工序之間，平行工序之間進行一個溝通，來了解整個的生產狀況。

三、異常快速處理

我多次在公開場合，在我們朗歐企管的視頻節(jié)目當中，在書中都提到過我們中國的很多企業(yè)是一種離散性的制造型企業(yè)，是一種非穩(wěn)定態(tài)的制造型企業(yè)。

我們一個億到五個億這個區(qū)間里面的企業(yè)，目前就是處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系，像早前我去德國參觀了保時捷的制造工廠，是有保時捷系的，整個供應鏈的系統(tǒng)非常完備，整個工藝非常完善。我們呢？很多中小企業(yè)面臨的問題是什么？我們的供應商，供應鏈是很不穩(wěn)定的，我們的生產狀態(tài)是很不穩(wěn)定的，甚至我們的工藝都非常不穩(wěn)定，我們處于一種非穩(wěn)定態(tài)，而且我們很多企業(yè)是是給大企業(yè)代工的，是給龍頭企業(yè)做配套的，做OEM、ODM的，我們沒有非常主動的話語權，不做行嗎？好像不太現(xiàn)實，我們需要做的就是在非穩(wěn)定態(tài)的一種狀況下我們能夠做到頻繁的異?？焖偬幚韥響獙@種非穩(wěn)定態(tài)。

你要用不斷的變化，不斷的跟進，不斷的排查，不斷的異常快速處理來解決，來對應這種非穩(wěn)定態(tài)。我們中小制造型企業(yè)就像一種球賽模式一樣，沒有一個固定的模式，沒有一個非常固定的站位，最開始大家位置站好以后，但是踢著踢著就在活動，各種位置在不斷的交換，這個時候需要你快速的來作出判斷，快速的來做出異常處理，這個快速不是我們ISO文件里面規(guī)定的什么時候要及時處理。朗歐企管的老師進入到企業(yè)以后最重要的就是抓抓落實，比如說生產異常，我們會做一個生產異常處理流程卡，在這個流程卡里面卡一些關鍵的時間節(jié)點，規(guī)定生產線出現(xiàn)品質異常以后幾分鐘以內填寫異常提報單，品質人員，生產主管幾分鐘以內要到達現(xiàn)場，多少分鐘以內處理不了的要上報至上一級，規(guī)定得非常的清楚。而不是籠統(tǒng)的說出現(xiàn)了什么異常，由誰快速處理，由誰及時處理，這樣只會導致責任沒法劃分，所以異常快速處理是我們做好生產管理非常關鍵的一個環(huán)節(jié)。

四、動作現(xiàn)場落實

做生產管理，無非就是作業(yè)部門和職能部門做好管理。作業(yè)部門是什么？是屬于生產部的生產系統(tǒng)，對這個產品的作業(yè)產出有直接作用，職能部門包括PMC部、人事行政部，無論是作業(yè)部門還是職能部門，需要解決的問題就是現(xiàn)場去落實動作。

無論多大的企業(yè)都一樣，做PMC計劃天天在辦公室做計劃就可以了嗎？不行，你的計劃員要每個小時，最多每兩個小時要到各個產線上去，了解日計劃達成情況，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務量是多少，怎么樣能夠完成，能不能按時完成？這些都是需要我們去現(xiàn)場看的，切記不要在辦公室，在非現(xiàn)場，當然辦公室也不是說就不是現(xiàn)場，有些工作確實需要在辦公室來解決，這時辦公室也是現(xiàn)場?？傊睦镉袉栴}我們就到哪里去，就到問題當中去，稻盛和夫先生講現(xiàn)場有神靈，一到現(xiàn)場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”，在辦公室里面，我們只會問為什么會出現(xiàn)這個品質問題呢？問了太多的為什么，為什么最后的答案會很多種，但如果到了問題現(xiàn)場去以后，為什么這個供應商交不了貨？是不是產能有限，是不是環(huán)保在查了，是不是又停電了，是不是付款不及時了？沒必要問為什么，遇到問題多到現(xiàn)場去看是什么，要化為什么為是什么，這就是我們動作現(xiàn)場落實的要點。

五、結果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)

無論是生產管理，品質狀況，任務達成情況，生產周期，訂單準交率，每天我們都要用量化的數(shù)據(jù)來進行呈現(xiàn)。我們的異常也要用量化的數(shù)據(jù)方式來進行呈現(xiàn)，我經常在企業(yè)里面參加會議，聽到講的最多的是PMC部老是插單，某某工序品質問題很多，來料異常高居不下，這些都是一些靠感覺在做交流，插單很多到底有多少？這些插單影響了什么？你把它數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來給老板看，、最終老板會做決定。但是我們作為管理者，我們作為生產管理者，我們要做的是呈現(xiàn)出來。你說來料問題很多，你把來料的什么問題，占的比例是多少，有多高，是哪幾個供應商的問題，把這些問題進行一個數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，數(shù)據(jù)代表著事實，我們很多時候靠感覺，大家以感覺對感覺，即空對空，所以大家每天在企業(yè)里面，特別是我們生產型的企業(yè)，生產部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這就是感覺對感覺的一種體現(xiàn)。

如果每一件事情我們都能夠有量化的思維，能夠把結果和影響以及過程當中的管理數(shù)據(jù)用量化的方式呈現(xiàn)出來，那么大家關注的焦點就在事情，就在這個問題有沒有解決，怎么解決這個上面。

有了這五個方面我們的生產管理就能夠做好，也希望大家能夠按照這幾個思路去踐行，這是朗歐企管服務了一百多家企業(yè)總結出來的心得和體會，也是朗歐老師進入到現(xiàn)場以后通過實實在在地解決問題總結出來的一些方法。

長按二維碼添加關注，免費學習管理課程

guesswatches.cn 廣州市企業(yè)管理咨詢公司