｜導讀

“以天為單位做管理”，就是把問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經濟損失降到最低，它是管理精細化的重要標志。

工廠生產管理系統(tǒng)如何實現以天為單位的管理呢？朗歐咨詢與你分享“以天為單位做管理”的核心指導思想及6個落地核心動作。

一、朗歐咨詢：以天為單位做管理的指導思想

以天為單位做管理的指導思想：劃小管理單位，增加管理頻率，加大管理強度，延伸管理幅度。

劃小管理單位是指將管理的時間單位從時間上盡可能地劃小。有人會有疑惑，當把管理的時間單位從月、周細化到日、小時的時候，會不會造成管理過剩呢？朗歐咨詢?yōu)樯习偌夜S提供駐廠輔導，我們發(fā)現絕大多數工廠存在管理不足的現象，而非管理過剩。時間單位是衡量管理效率的重要標志，單位越小，管理水平越高。

在保時捷汽車的生產線上，每一輛車都是定制的，流水線上，相鄰兩臺車的顏色、配置、功能都不一樣。它的管理單位做到了分鐘，甚至以秒為度量。我們中小企業(yè)要劃小管理單位，先做到以天為單位。

增加管理頻率：管理沒有捷徑，管理者要在“頻率”二字上下功夫。以天為單位做管理，其實就是增加管理頻率，管理者每天甚至每小時都要關注生產現場的狀態(tài)。

 朗歐咨詢：管理者要增加管理頻率

加大管理強度：是指管理者在管理過程中，要強化檢查工作，關注細節(jié)，在過程落實和結果（究責）上敢于較真。管理者離開了較真精神，談任何管理方法和管理工具都不會產生好的效果。

延伸管理幅度：從時間和空間上都要延伸管理的幅度。時間上，從月、周延伸到每天、每小時、每分鐘；空間上，從工廠內部延伸到供應商的管理，我們要關注供應商交期和品質以及研究行業(yè)的問題和痛點。

實現以天為單位的管理，應該堅持“先僵化、再優(yōu)化、后固化”。

如果在企業(yè)新引進的方法上未經過實踐，就開放民主地讓大家優(yōu)化，一定會導致意見不統(tǒng)一，因為每個人都有自己的經驗、套路，一旦陷入經驗主義，新的東西便很難落地。

管理革新要有“削足適履”的決心。當年華為請IBM做咨詢的時候，很多管理層認為這不合適，那不合適。當時，任總講一句話，叫“削足適履”。什么意思？我們從美國買了一雙鞋，你們不要講不合腳，如果你覺得不合適，請把你的腳削一點，然后穿到這個鞋里面去。這就是任總推行管理革新的魄力和決心。我們企業(yè)推行管理革新也要有這樣的決心！

二、朗歐咨詢：以天為單位做管理的6個動作

怎么實現以天為單位的管理呢？與你分享6個動作：

1、日計劃

日計劃強調事前有計劃，將生產管理從產中提到產前。

生產任務要分解為各部門的目標，目標細化要具體、定量，細化到每天、每個機臺、每個人。

很多企業(yè)的生產計劃是一個非?；\統(tǒng)的月計劃或周計劃，甚至毫無計劃可言，業(yè)務員接到訂單后就交給了車間自主安排生產，倉庫有什么物料就做什么產品。結局是工廠的半成品倉、成品倉堆積得水泄不通，而客戶急著要的貨卻沒能按時交付。

企業(yè)的日計劃要做到位，一定要每天滾動地來做計劃，朗歐咨詢的戰(zhàn)法中有月滾動、周滾動、日滾動冷凍計劃，目的是“讓物料跟著計劃走”而不是“計劃跟著物料走”。

事前有計劃，把管理的重心從產中提到產前，每一位工廠管理者都應該具備這樣的管理理念。

2、日備料

日備料強調事前有準備，圍繞著日計劃的達成做大量的人、機、料、法、環(huán)等生產要素的排查工作，目的是提前發(fā)現異常、解決異常，保障生產順利進行。

明天要做什么，需要做哪些準備？今天一定要全部準備到位。日備料的前提是一定要圍繞著日計劃進行，不要把日備料理解為“今天倉庫有什么物料，我就備什么物料”，否則就會造成有什么物料就做什么產品。從生產計劃的角度來講，要求的是物料跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走，因為經過嚴格評審后制定的生產計劃代表著客戶的需求、交貨日期，這是不能夠變動的。

為了讓物料能夠跟著計劃走，前期的準備一定要跟生產計劃相配套，為了達到這個目的，就必須打提前量，因此，根據生產周期的長短有月排查、周排查、日排查。這個備料不僅僅是指生產所必需的物料，更多的是指品質資料、技術要求、人員協調等。

3、日協調

日協調強調事中有協同，每天召開生產協調會，快速處理生產異常。

很多中小企業(yè)的生產狀態(tài)處于非穩(wěn)定態(tài)，人員不穩(wěn)定，設備不穩(wěn)定，訂單等等都是不穩(wěn)定的。所以，在生產過程中，我們會遇到物料的異常、設備的異常、人員的異常，訂單的異常（插單、變更訂單）。因此，每天的日協調非常重要。在朗歐企管的咨詢項目上，朗歐老師每天會組織召開生產協調會，快速地協調、處理生產異常。

4、日檢查

日檢查強調過程有跟進，確保日計劃的有效達成，更重要的是，在此過程中培養(yǎng)員工按規(guī)定做事的習性。

工廠的日計劃達成率為什么那么低？我們交代給下屬的事情，為什么沒有按照我們的計劃去執(zhí)行？其實很多時候就在于管理者沒有養(yǎng)成檢查的習慣，過程當中沒有進行進度管控。

佛法里面講“因上用力，果上隨緣”，在過程當中頻繁的跟進、檢查，才能有好的結果。而很多管理者做管理顯得很“佛系”，任務下達后，從不過程跟進、檢查，只等著第二天看結果。我們在工廠屢屢發(fā)現，客戶訂單快要到交付時間了，很多外購物料還沒回廠，根源就在于過程當中沒有跟進，沒有做到日檢查。

5、日改善

日改善強調異?？焖偬幚?，攻克管理瓶頸。

做管理要有改善的思維，每天改善一點點，每天進步一點點。所以，我為什么經常強調一定要去做，在實踐當中去總結和提煉。你不去做，天天總在想，是沒有用的。想都是問題，做才能知道答案。我不能說做就一定正確，但你今天做錯了，明天就會吃一塹長一智，下一次你就會做正確，至少不會犯同樣的錯誤。所以，我們要日改善，每天改善一點點，每天進步一點點就夠了。只要持續(xù)地精進，幾年下來，你會發(fā)現企業(yè)的經營管理水平遠遠超越同行，企業(yè)的發(fā)展日新月異。

管理活動中遇到問題并不可怕，管理者要組織相關的資源，獲得各個部門的支持，一起立項，聚焦瓶頸問題，集中“優(yōu)勢兵力”把它突破掉。日改善是充分調動企業(yè)中基層人員參與并快速解決異常的非常有效的方法。

 朗歐咨詢：遇到問題，及時解決是正道

6、日考核

日考核強調事后有總結，關注管理結果，每天對日計劃達成情況，員工的工作情況進行評價，進行正負的激勵。

日考核是驗證日計劃有效性的重要方式。在很多企業(yè)特別是規(guī)模稍微大一點的企業(yè)中，經常有PMC負責人跟我說：“張老師，我們也做了計劃，也做了提前的物料排查，有賬面排查、有實物排查，我們倉庫還有實物備料，但為什么到最后我們企業(yè)的PMC依然運行得不好呢？”這個時候我一般會問一個問題：“你有對每天的日計劃達成情況進行考核嗎？”如果能夠對企業(yè)的生產日計劃達成情況對各個部門進行考核，并且考核之后能夠讓大家覺得公平、公正，這至少能夠證明企業(yè)的PMC運作、企業(yè)的日計劃是有效的；反之，如果不能考核或者一經考核，員工就沒有積極性甚至出現一大堆意見，那就證明企業(yè)的生產計劃運作是有問題的。

｜結語

在十多年的調研、實踐中，朗歐咨詢提出，好的管理以天為單位：日計劃、日備料、日協調、日檢查、日考核、日改善。每天工作有計劃，事前有準備，過程有檢查，異常有協調，難點有攻克，結果有評價，無論是生產管理還是每個人的時間管理，都是行之有效的方法。

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