導(dǎo)讀：薪酬管理越來越被重視，很多企業(yè)也建設(shè)了薪酬管理體系，卻不知道做到怎樣的地步才算是做到位了。

我接觸過很多企業(yè)，其中不乏收入過億的。他們的老板就常常跟我抱怨，明明做了薪酬管理，問題還是層出不窮：企業(yè)規(guī)模做大了，員工的生產(chǎn)效率反而不如從前了；不但招不到優(yōu)秀的人才，自己的人才還被同行挖走；能力強的員工留不住，能力差的員工不愿走……

經(jīng)過我和朗歐團隊十多年的全天候駐廠實踐，我發(fā)現(xiàn)但凡薪酬管理做得好的企業(yè)，都有一些共性，用五個詞來總結(jié)，就是“招得到”、“付得起”、“用得好”、“留得住”、“出得去”。

一、招得到：基本待遇有保障

招得到，就是招得到人。應(yīng)聘的人才在了解你的企業(yè)時，可以知道你的薪酬管理體系。薪酬管理體系，包括薪資待遇構(gòu)成和相關(guān)規(guī)定、員工的職業(yè)晉升通道等核心內(nèi)容，它是員工基本待遇的保障。如果這個人才愿意到你的企業(yè)發(fā)展，肯定至少是滿足了他的最低標準，那就是基本待遇有保障。如果連這些基礎(chǔ)保障都沒有明確規(guī)定，員工首先會覺得“這個公司不正規(guī)”。

二、付得起：組織信用已打造

付得起，一方面說明薪酬標準是很明確的，另一方面說明企業(yè)有組織信用。

很多企業(yè)招人都是老板定薪酬，就算是同一個崗位，薪酬差別也會很大，也許這個人定了1萬，那個人可能就是2萬了，看起來定得很隨意。雖然招人談薪確實是要因人而異的，但要讓薪酬和人才科學(xué)匹配，這背后是需要薪酬體系作為支撐的。最直接的體現(xiàn)就是薪酬區(qū)間。區(qū)間意味著你要招聘的這個崗位，它是有基本的職等職級的。比如招聘的這個崗位是屬于六級，六級里就包括6.1級、6.2級、6.3級的薪酬差別，對應(yīng)的具體薪酬可能分別就是1.1萬、1.2萬、1.3萬。這個區(qū)間內(nèi)的上一個級別和下一個級別是小范圍的，而不是隨便拍個腦袋，一下子就從1萬到了2萬。

薪酬管理體系，就是要讓老板或高層做到“一碗水端平”，要從員工的不同資歷（年齡、學(xué)歷、經(jīng)驗、技術(shù)等）出發(fā)，對應(yīng)不同的職等職級和薪酬級別，確保每個員工都能拿到滿意的薪資，都能因為它的經(jīng)驗、學(xué)歷、技術(shù)等的積累，這樣你的組織信用才會慢慢建立起來。

三、用得好：人盡其才有平臺

薪酬管理是用來激勵員工的能動性、積極性，激發(fā)員工的價值的。當你的薪酬體系出來以后，就說明企業(yè)已經(jīng)設(shè)置了相應(yīng)的平臺，所以你能夠把人用好，做到人盡其才。

企業(yè)的職位就是一種平臺。企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，就需要處理好“什么崗位適合什么人”的關(guān)鍵問題，把不同能力的人才分配到適合的職位上。對于人才自身而言，企業(yè)有基本的職等職能，有清晰的崗位職責匹配，有明確的調(diào)薪晉升標準，他就能明確自己的定位，也就能更好地發(fā)揮自己的作用。

四、留得?。郝殬I(yè)晉升有通道

職業(yè)晉升通道，是薪酬管理體系的重要組成部分。一個成功的薪酬體系建設(shè)，一定是能夠讓企業(yè)留得住人才的，這就必須要有職業(yè)晉升通道，而且是根據(jù)企業(yè)的用人特點，不同類別的人才設(shè)計不同的晉升通道。

 我們在給企業(yè)做駐廠輔導(dǎo)實踐中發(fā)現(xiàn)，制造業(yè)企業(yè)大多是以技術(shù)為核心優(yōu)勢的，多數(shù)卻只設(shè)計了管理這一個晉升通道，對于技術(shù)人才卻只有評職稱、職業(yè)技能等級認證等單一的形式，不管是薪酬還是權(quán)力的上升空間都極其有限，而且很多技術(shù)人才不一定擅長管理，就算技術(shù)貢獻突出，也很難在管理上有所晉升。所以，一個合理的晉升通道，要“一視同仁”，管理人才能上“高位”，技術(shù)人才也一樣可以，如此才能真正持續(xù)性激發(fā)人才的動力，也就能夠留得住人才。

五、出得去：組織能力已建設(shè)

“管理層很穩(wěn)定，基層員工流失率很大”，這是很多企業(yè)的現(xiàn)狀。本質(zhì)上，這些企業(yè)面臨的就是“優(yōu)秀的人才進不來，庸才出不去”的問題。大家不要誤以為人才“穩(wěn)定”就是企業(yè)管理的最優(yōu)狀態(tài)，人才有更新，組織才有活力。所以，我們朗歐咨詢在很多項目上都強調(diào)“人才更新率”，換句話說，一定比例的人員流失恰恰是組織活力的需要。

朗歐做過一個建材企業(yè)的項目，這個企業(yè)規(guī)模是很大的，而且管理層基本上都在10年以上。一開始，該企業(yè)老板覺得這是一個非常自豪的事，因為10年以上，就說明他的管理層沒動過。后來通過和朗歐的合作，這位老板發(fā)現(xiàn)管理層穩(wěn)定，對于企業(yè)來說，絕對有好處，但是也絕對有壞處。好處是穩(wěn)定就說明是有持續(xù)性的，他的貢獻、他的經(jīng)驗、你原來對他培養(yǎng)的所有能力，都會付出在你的企業(yè)里。那么，壞處是什么？他已經(jīng)摸透了老板的脾氣，而且周圍人已經(jīng)達成了一個默契，可以輕易地不經(jīng)過詳細分析就做出一個決策，同時，因為來來回回就是這些管理層在指揮，企業(yè)里沒有競爭機制，企業(yè)的活力就會下降，真正的人才也就容易流失。

 所以，我指的“出得去”，不是你非要讓哪一個員工出去。我們朗歐從來不針對人，而且到了所有進駐的企業(yè)里，我們朗歐都有一個雷打不動的原則，就是立足于培養(yǎng)現(xiàn)有的人，也就是說，我們的關(guān)注點是在現(xiàn)有的團隊身上的，同時我們會快速地塑造組織能力。一個好的薪酬管理體系，是能夠塑造組織能力、激發(fā)組織活力的。

 組織能力就是組織管理體系的搭建，把它搭建好了以后，你自然而然就能者上、平者讓、庸者下。但當企業(yè)組織的能力不具備的時候，你想讓人出去就會演化成領(lǐng)導(dǎo)和管理者之間、上司和下屬之間的矛盾。

所以我常常說，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者一定是具備三個力的，即領(lǐng)導(dǎo)力、組織力、執(zhí)行力。很多人都是修煉領(lǐng)導(dǎo)力，然后向下抓執(zhí)行力，卻忽視了組織力。所以他們是通過領(lǐng)導(dǎo)力去抓執(zhí)行力，但這往往會造成人跟人之間的矛盾，造成管理者和被管理者之間的矛盾。這個矛盾怎么來的呢？就是因為你直接用人盯人、用領(lǐng)導(dǎo)力的方式去抓執(zhí)行力。其實中間應(yīng)該還有一個環(huán)節(jié)，叫組織力。你的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是在組織力的基礎(chǔ)之上去抓執(zhí)行力的。

 組織力，具象一點就是規(guī)范、規(guī)則。領(lǐng)導(dǎo)是依據(jù)規(guī)則去抓執(zhí)行的，而不是直接去抓執(zhí)行的。領(lǐng)導(dǎo)直接抓執(zhí)行，你就會沉迷于向上強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，然后你就會天天去培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力，去學(xué)習領(lǐng)導(dǎo)力的課程，去學(xué)習傳統(tǒng)文化，去提更高的道德文化標準要求，但是等到你抓執(zhí)行力的時候，往往還是沒有力，因此就是一定要依托組織力，依據(jù)規(guī)則、標準去抓執(zhí)行力。

結(jié)語：你的薪酬管理到底有沒有到位，如何判斷呢？最簡單的方式就是看能不能招到人才，員工的薪酬能不能“一碗水端平”，人才是不是各司其能，是不是能留得住優(yōu)秀人才，庸才在你的企業(yè)是不是待不住，換句話說，就是基本待遇有保障、組織信用已打造、人盡其才有平臺、職業(yè)晉升有通道、組織能力已建設(shè)。

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