很多的企業(yè)老板都以為企業(yè)大了利潤也會隨之增長，但等企業(yè)做大以后，常常會發(fā)現(xiàn)營業(yè)收入愈來愈多，而利潤卻是愈來愈少。這時候，與其花心思找財務(wù)上的緣故，不如去努力完善企業(yè)的管理軌制，從本質(zhì)上解決“企業(yè)大了反而不賺錢了”這一疑難雜癥。

一、規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)是根本原因

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，我們原來做制造，基本都是大批量小批次的，雖然到現(xiàn)在更多的需要滿足客戶個性化定制需求，我們也強(qiáng)調(diào)大規(guī)模定制，因為我們的制造業(yè)其實在單個產(chǎn)品上的利潤是很低的。每個企業(yè)根據(jù)規(guī)模不同，人員不同，設(shè)施不同，你的盈虧平衡點(diǎn)就不同。例如我10年咨詢的廣東中山一個家具企業(yè)，有700多人，一個月產(chǎn)值在2000萬人民幣左右，當(dāng)時我們通過核算得出的這家企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)在每月1100萬人民幣，如果每月的接單量和產(chǎn)值沒有達(dá)到1100萬，那注定這個月是要虧損的，因為企業(yè)的場地成本、管理成本等固定成本一直都在那里，不增不減。

要想能夠有一個很好的盈利水平，就必須想盡一切辦法，多接訂單，提高效率，增加產(chǎn)值。我們就需要增加業(yè)務(wù)投入，設(shè)備投入，技術(shù)投入，管理投入等等，特別是在一些如設(shè)備、場地等固定投入上面，在我們這一代靠膽識和毅力發(fā)展起來的老板來說是最愿意投資的。但是問題是當(dāng)你擴(kuò)大了投入和規(guī)模，你的盈利水平也隨之而提高了嗎？筆者通過大量的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，答案是否定的！

例如，企業(yè)原來每月產(chǎn)值1000萬，毛利率是15%，每個月的毛利潤是150萬，當(dāng)做到1500萬的時候，但毛利率只有10%，每個月的毛利潤還是只有150萬，當(dāng)做到2000萬的時候，毛利率只有5%，每個月的毛利潤就只有100萬了。這個簡單的賬目其實大家都會算，這個就是為什么很多企業(yè)規(guī)模越做越大，而效益或者講我們的經(jīng)營幸福指數(shù)卻越來越低的原因。

因為隨著規(guī)模的擴(kuò)大，為了能保證每一個客戶都能夠按時按質(zhì)交貨，我們還得增加各種投入，其實上面例子當(dāng)中做到1500萬的時候，5%的利潤就是被我們投入到這個里面去了，我們要增加常備的原料庫存、要管理投入，不然就會失信于客戶。當(dāng)然，如果能夠把握好這個盈利平衡點(diǎn)的話，是可以產(chǎn)生良性循環(huán)的。如果不能達(dá)到良性循環(huán)，其實是由我們之前的管理無序造成的，所以無序的管理才是企業(yè)有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的主要原因。所以，做企業(yè)除了要把握好盈虧平衡點(diǎn)還要時刻關(guān)注盈利平衡點(diǎn)。

二、組織效率低是中小企業(yè)發(fā)展的“生死結(jié)”

很多中小私企都有淡旺季之分，在淡季，什么訂單都可以接回來，但是在旺季又不敢大量接訂單，接了訂單又做不出來，這就是很多企業(yè)面臨的非常尷尬的局面。我們朗歐企管經(jīng)常在各行各業(yè)做駐廠管理咨詢的過程中就發(fā)現(xiàn)了很多企業(yè)都有大量的積壓訂單。所以我們咨詢老師基本上進(jìn)入到企業(yè)的第一個管理變革動作就是將所有工廠原來的訂單重新進(jìn)行梳理，重新進(jìn)行訂單評審，制定新的交貨計劃。

沒有訂單的時候，我們接回來的訂單基本上是一些散單，因為要養(yǎng)活工人，當(dāng)然很多企業(yè)也有一些應(yīng)對動作，比如說在外面請臨時工，旺季的時候?qū)⒂唵瓮獍l(fā)加工等等。但這些都不能成為常態(tài)。 所以我們有訂單也沒有效益，沒有訂單也沒有效益，這就是為什么很多私營企業(yè)遲遲不能發(fā)展壯大的癥結(jié)。

那么如何衡量一個企業(yè)的管理好與壞呢？那就是看我們企業(yè)的組織效率的高與低。組織效率通俗地也可以表達(dá)成我們的整體效率。很多中小私企面臨的問題是，個體效率高，而整體效率低，這種情況在以計件制薪酬模式為主的工廠里尤為突出，計件制的薪酬模式，就是員工做了多少數(shù)量的產(chǎn)品，然后給你這個工序定一個單價，就給你多少勞動報酬。

這種看似很合理的的勞動分配方式其實需要更強(qiáng)的精細(xì)化管理相配套。但筆者看到的恰恰相反，很多企業(yè)將這種方式看成是可以弱化管理的一種薪酬模式。

這種計件式薪酬的弊端在哪里呢？其實最大的弊端就在于，我們的員工只顧自己本工序的產(chǎn)品，不管你最后出不出得了貨。筆者在一家家具廠就看到了一個情況，就是很多的員工只挑好做的、單價相對比較高的產(chǎn)品來做，車間也是挑單生產(chǎn)。做出來的東西是不是下工序要的，是不是緊急需要出貨的沒人關(guān)心，因為他只要把這個做了就能拿到相應(yīng)的報酬。這就是我們在很多企業(yè)可以看到的現(xiàn)象：車間每個員工都很忙，但是車間一大半空間都是用來存放半成品、在制品，其實這都是沒有整體效率的表現(xiàn)。

當(dāng)然這樣子的結(jié)果就是我們企業(yè)占用的資金量大，訂單準(zhǔn)交率低，生產(chǎn)周期長，長此以往必將失去客戶的信任，從而失去競爭力。

為何企業(yè)小的時候盈利？而越做越大的時候反而不賺錢了呢？這就是由于每一個企業(yè)小的時候都在做精細(xì)化管理，都能做到精細(xì)化管理。企業(yè)大了以后，企業(yè)必需做管理上的精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。管理的精細(xì)化轉(zhuǎn)型確定會在一段時間內(nèi)帶來大量的工作以及辛勤，但不做精細(xì)化轉(zhuǎn)型的后果確定是企業(yè)大了反而不賺錢了了。因此要想治愈企業(yè)大了反而不賺錢了這一疑難雜癥，就要做精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。

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