很多的企業(yè)老板都以為企業(yè)大了利潤(rùn)也會(huì)隨之增長(zhǎng)，但等企業(yè)做大以后，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入愈來(lái)愈多，而利潤(rùn)卻是愈來(lái)愈少。這時(shí)候，與其花心思找財(cái)務(wù)上的緣故，不如去努力完善企業(yè)的管理軌制，從本質(zhì)上解決“企業(yè)大了反而不賺錢了”這一疑難雜癥。

一、規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)是根本原因

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我們?cè)瓉?lái)做制造，基本都是大批量小批次的，雖然到現(xiàn)在更多的需要滿足客戶個(gè)性化定制需求，我們也強(qiáng)調(diào)大規(guī)模定制，因?yàn)槲覀兊闹圃鞓I(yè)其實(shí)在單個(gè)產(chǎn)品上的利潤(rùn)是很低的。每個(gè)企業(yè)根據(jù)規(guī)模不同，人員不同，設(shè)施不同，你的盈虧平衡點(diǎn)就不同。例如我10年咨詢的廣東中山一個(gè)家具企業(yè)，有700多人，一個(gè)月產(chǎn)值在2000萬(wàn)人民幣左右，當(dāng)時(shí)我們通過(guò)核算得出的這家企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)在每月1100萬(wàn)人民幣，如果每月的接單量和產(chǎn)值沒(méi)有達(dá)到1100萬(wàn)，那注定這個(gè)月是要虧損的，因?yàn)槠髽I(yè)的場(chǎng)地成本、管理成本等固定成本一直都在那里，不增不減。

要想能夠有一個(gè)很好的盈利水平，就必須想盡一切辦法，多接訂單，提高效率，增加產(chǎn)值。我們就需要增加業(yè)務(wù)投入，設(shè)備投入，技術(shù)投入，管理投入等等，特別是在一些如設(shè)備、場(chǎng)地等固定投入上面，在我們這一代靠膽識(shí)和毅力發(fā)展起來(lái)的老板來(lái)說(shuō)是最愿意投資的。但是問(wèn)題是當(dāng)你擴(kuò)大了投入和規(guī)模，你的盈利水平也隨之而提高了嗎？筆者通過(guò)大量的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，答案是否定的！

例如，企業(yè)原來(lái)每月產(chǎn)值1000萬(wàn)，毛利率是15%，每個(gè)月的毛利潤(rùn)是150萬(wàn)，當(dāng)做到1500萬(wàn)的時(shí)候，但毛利率只有10%，每個(gè)月的毛利潤(rùn)還是只有150萬(wàn)，當(dāng)做到2000萬(wàn)的時(shí)候，毛利率只有5%，每個(gè)月的毛利潤(rùn)就只有100萬(wàn)了。這個(gè)簡(jiǎn)單的賬目其實(shí)大家都會(huì)算，這個(gè)就是為什么很多企業(yè)規(guī)模越做越大，而效益或者講我們的經(jīng)營(yíng)幸福指數(shù)卻越來(lái)越低的原因。

因?yàn)殡S著規(guī)模的擴(kuò)大，為了能保證每一個(gè)客戶都能夠按時(shí)按質(zhì)交貨，我們還得增加各種投入，其實(shí)上面例子當(dāng)中做到1500萬(wàn)的時(shí)候，5%的利潤(rùn)就是被我們投入到這個(gè)里面去了，我們要增加常備的原料庫(kù)存、要管理投入，不然就會(huì)失信于客戶。當(dāng)然，如果能夠把握好這個(gè)盈利平衡點(diǎn)的話，是可以產(chǎn)生良性循環(huán)的。如果不能達(dá)到良性循環(huán)，其實(shí)是由我們之前的管理無(wú)序造成的，所以無(wú)序的管理才是企業(yè)有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的主要原因。所以，做企業(yè)除了要把握好盈虧平衡點(diǎn)還要時(shí)刻關(guān)注盈利平衡點(diǎn)。

二、組織效率低是中小企業(yè)發(fā)展的“生死結(jié)”

很多中小私企都有淡旺季之分，在淡季，什么訂單都可以接回來(lái)，但是在旺季又不敢大量接訂單，接了訂單又做不出來(lái)，這就是很多企業(yè)面臨的非常尷尬的局面。我們朗歐企管經(jīng)常在各行各業(yè)做駐廠管理咨詢的過(guò)程中就發(fā)現(xiàn)了很多企業(yè)都有大量的積壓訂單。所以我們咨詢老師基本上進(jìn)入到企業(yè)的第一個(gè)管理變革動(dòng)作就是將所有工廠原來(lái)的訂單重新進(jìn)行梳理，重新進(jìn)行訂單評(píng)審，制定新的交貨計(jì)劃。

沒(méi)有訂單的時(shí)候，我們接回來(lái)的訂單基本上是一些散單，因?yàn)橐B(yǎng)活工人，當(dāng)然很多企業(yè)也有一些應(yīng)對(duì)動(dòng)作，比如說(shuō)在外面請(qǐng)臨時(shí)工，旺季的時(shí)候?qū)⒂唵瓮獍l(fā)加工等等。但這些都不能成為常態(tài)。 所以我們有訂單也沒(méi)有效益，沒(méi)有訂單也沒(méi)有效益，這就是為什么很多私營(yíng)企業(yè)遲遲不能發(fā)展壯大的癥結(jié)。

那么如何衡量一個(gè)企業(yè)的管理好與壞呢？那就是看我們企業(yè)的組織效率的高與低。組織效率通俗地也可以表達(dá)成我們的整體效率。很多中小私企面臨的問(wèn)題是，個(gè)體效率高，而整體效率低，這種情況在以計(jì)件制薪酬模式為主的工廠里尤為突出，計(jì)件制的薪酬模式，就是員工做了多少數(shù)量的產(chǎn)品，然后給你這個(gè)工序定一個(gè)單價(jià)，就給你多少勞動(dòng)報(bào)酬。

這種看似很合理的的勞動(dòng)分配方式其實(shí)需要更強(qiáng)的精細(xì)化管理相配套。但筆者看到的恰恰相反，很多企業(yè)將這種方式看成是可以弱化管理的一種薪酬模式。

這種計(jì)件式薪酬的弊端在哪里呢？其實(shí)最大的弊端就在于，我們的員工只顧自己本工序的產(chǎn)品，不管你最后出不出得了貨。筆者在一家家具廠就看到了一個(gè)情況，就是很多的員工只挑好做的、單價(jià)相對(duì)比較高的產(chǎn)品來(lái)做，車間也是挑單生產(chǎn)。做出來(lái)的東西是不是下工序要的，是不是緊急需要出貨的沒(méi)人關(guān)心，因?yàn)樗灰堰@個(gè)做了就能拿到相應(yīng)的報(bào)酬。這就是我們?cè)诤芏嗥髽I(yè)可以看到的現(xiàn)象：車間每個(gè)員工都很忙，但是車間一大半空間都是用來(lái)存放半成品、在制品，其實(shí)這都是沒(méi)有整體效率的表現(xiàn)。

當(dāng)然這樣子的結(jié)果就是我們企業(yè)占用的資金量大，訂單準(zhǔn)交率低，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，長(zhǎng)此以往必將失去客戶的信任，從而失去競(jìng)爭(zhēng)力。

為何企業(yè)小的時(shí)候盈利？而越做越大的時(shí)候反而不賺錢了呢？這就是由于每一個(gè)企業(yè)小的時(shí)候都在做精細(xì)化管理，都能做到精細(xì)化管理。企業(yè)大了以后，企業(yè)必需做管理上的精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。管理的精細(xì)化轉(zhuǎn)型確定會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)帶來(lái)大量的工作以及辛勤，但不做精細(xì)化轉(zhuǎn)型的后果確定是企業(yè)大了反而不賺錢了了。因此要想治愈企業(yè)大了反而不賺錢了這一疑難雜癥，就要做精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。

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