導讀：韋爾奇的最高管理原則，也是他成功的最大秘訣是“把事情簡單化”。他說：“管理就是把復雜的問題簡單化，混亂的事情規(guī)范化?！惫芾響摫M可能簡單化。

我們朗歐曾經(jīng)在安徽蕪湖輔導了一個企業(yè)，它是制造空調電源線的，當時發(fā)生了一個真實的案例：做電源線的那個插頭前面焊接好以后，后面是要進行注塑的，而這個注塑機是需要模具的，不同的電源線需要不同的模具，而每一套模具里面又有很多個模芯。由于模具很多種類，且有很多種型號，所以公司為了方便管理，設了一個模具倉庫，配備了一個模具管理員。

這個模具管理員的工作就是根據(jù)生產(chǎn)計劃提前進行模具的準備，并負責按照訂單發(fā)放配套的模具給各條生產(chǎn)線，他是屬于生產(chǎn)部門內部管理的。當時我記得是4500元一個月的工資，有一次發(fā)完工資的第二天，這個模具管理員突然請假了。當時我們有一款產(chǎn)品備的模具里面少了一個模芯，少一個模芯，意味著當天的計劃不能完成，而只有這個模具管理員才知道這個模芯確切在哪里。

最后了解得知是這個模具管理員希望公司給他加500元工資，但是從工作業(yè)績和公司本身的薪酬體系上來講，還不能達到要求，他就這樣有意識的、情緒性地請假了，結果這個訂單硬生生的被延期了一天。

在這一天晚上這個模具管理員還給他的主管打了一個電話，表面是了解下模具狀況，但當從主管這里得到否定的答案以后，第二天還是沒有來上班，當然又是打電話說請假，家里非常重要的事還沒有處理完，于是第二天我就要求所有相關的管理人員找那個模芯，結果在他的辦公的抽屜里面找著了。

這是一個對于工廠來講非常典型的一個案例，朗歐團隊在給企業(yè)做管理咨詢的過程當中經(jīng)常會遇到這種“軟對抗”，當時我了解到這種情況以后，我就立即要求對這個模具管理員嚴格按照公司的考勤制度來進行處理，一個企業(yè)必須樹立制度的權威，否則將帶壞整個企業(yè)的文化。

這件事情當時對我觸動很大，一個700人的企業(yè)就這樣被一個模具管理員給“綁架”了。企業(yè)里有太多這種“軟對抗”的情況，其實這個模具管理員的用意很簡單，請假兩天讓公司知道他的重要性，要公司明白沒有他是不行的，從而達到證明他的稀缺性及加薪的目的。

很多企業(yè)在面臨這樣的問題的時候，選擇了妥協(xié)。因為企業(yè)有著其商業(yè)目的屬性，甚至很多老板會私下做思想工作或以紅包的形式或以差異化的年終獎的形式進行調節(jié)，從而讓這些有經(jīng)驗的人不離職。

在管理的角度，我認為這個不是加工資的問題。因為有了這樣一個案例過后，很多人都會效仿，到最后就會形成這樣一股風氣。當然，首先不要認為這是一件壞事，要認為這是一件好事，問題的出現(xiàn)需要我們多方面來進行考慮，是真的我們薪酬不合理，還是管理方面的問題？其實，最后靜下心來總結發(fā)現(xiàn)，這與我們的管理體制不健全有很大的關系。

我們中小私企并不都是高新科技產(chǎn)業(yè)，但為什么我們還這么依賴員工的個人經(jīng)驗呢？這里得談到，我們企業(yè)的員工都在無形當中做一種轉化，就是將操作性的工作轉化成技術性的工作，以體現(xiàn)自己的“價值”。

從上述案例我們就可以看出，本來發(fā)模具是一件操作性的事，但是他將模芯抽出來放在自己的抽屜，就將這個發(fā)模具的工作變成一個技術活，變成一個對經(jīng)驗需求很高的工作了，因為只有他能夠找得到這個模芯。

這件事情發(fā)生以后，我們朗歐企管駐廠老師就迅速組織相關人員成立了一改善小組，對模具房的管理體制進行改善，具體有如下主要動作：

1、所有的模具在生產(chǎn)時統(tǒng)一用鋼印打在模具上進行編號，每套模具的模芯上面也進行編號，并且這個編號要錄入ERP系統(tǒng)，制令單下來后就要有相應的模具號；

2、制作模具放置架，將所有的模具都上架，進行定點放置，模具架及模具上都要有相應的標識，名稱、適用產(chǎn)品、型號等模具信息；

3、所有上架的模具必須是配套的，并且在每次生產(chǎn)前和生產(chǎn)后都要進行配套性和質量的檢查；

4、每天不同的車間主管形成輪流抽查制度，并且模具房整理好以后，我們就隨意從車間抽取不懂模具的普通員工能夠在1分鐘內找到對應單號的模具；

5、推行模具管理員考核制度，將停線時間，模具的使用周期、備模準確率與其收入掛鉤。

重點就推行了這五個小動作，一個星期以后，就再也沒有出現(xiàn)因為模具發(fā)放不及時的問題從而導致生產(chǎn)線停線的情況了，也再沒有聽到說這個模具員變相“請假”了，因為此時就算“請假”頂崗的隨便一個人都可以備模具、發(fā)放模具。

當然，也不是說這個模具管理員就有多么的不配合管理的問題，因為企業(yè)的核心職能其實是建立一套培養(yǎng)人才的機制，就像豐田公司里面講“我們不生產(chǎn)汽車，我們只培養(yǎng)生產(chǎn)汽車的人”。做為企業(yè)管理者，做為企業(yè)老板，我們多從管理機制上入手，用管理動作替代道德評價。

結語

企業(yè)里面遇到問題并不可怕，可怕的是我們不去解決，不去從管理機制上想方法去進行預防，這也是很多老板要注意的問題，不能僅僅圖省事，要多從管理機制上入手，向管理要效益。

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