｜導(dǎo)讀

很多企業(yè)都有這樣的苦惱：明明在流程的建設(shè)上下了很大的功夫，執(zhí)行起來往往流于形式，最終大多逃不出“不了了之”的命運(yùn)。在交流的過程中，朗歐咨詢其實(shí)很理解企業(yè)對流程的迫切之心，但也發(fā)現(xiàn)了一些誤區(qū)，比如，有的企業(yè)不是從整個(gè)企業(yè)出發(fā)去做流程，而是今天這里出了問題，急急忙設(shè)計(jì)一個(gè)流程，明天那里出了問題，又去重新設(shè)計(jì)一個(gè)，以至于流程是越來越多，卻搞得員工疲于奔命，光是找人審批簽字就耗費(fèi)了大半天時(shí)間，這樣的流程誰愿意執(zhí)行，又怎么能長期執(zhí)行下去呢？

十多年來，朗歐咨詢團(tuán)隊(duì)對幾百家制造業(yè)進(jìn)行深度駐廠服務(wù)，總結(jié)出流程建設(shè)的5個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，現(xiàn)在分享出來，供你參考。

一、朗歐咨詢：流程建設(shè)必須堅(jiān)持以奮斗者為本

企業(yè)作為一個(gè)組織保證的是優(yōu)秀員工的利益，保證的是最廣大群體的利益，任何一個(gè)組織都不可能保證所有人的利益。很多企業(yè)大談以人為本，這當(dāng)然沒有錯(cuò)，但記住是以奮斗的員工為本，而不是以所有員工為本。

二、朗歐咨詢：流程建設(shè)必須整體設(shè)計(jì)、局部入手

任正非曾說，流程管理就像“盲人摸象”。有人摸象鼻子，有人摸象眼睛，有人摸象身軀，有人摸象大腿，有人摸象牙，而公司會(huì)將所有摸象人的工作結(jié)果進(jìn)行整合，最終就完整地描述出一頭大象。流程建設(shè)必須從整體設(shè)計(jì)，從局部入手。

  朗歐咨詢：工廠內(nèi)部整體作業(yè)流程

上圖為一家工廠的內(nèi)部整體作業(yè)流程，該企業(yè)主要生產(chǎn)五金保溫杯。整體設(shè)計(jì)，就是說從這張圖可以看到整個(gè)工廠如何運(yùn)作、內(nèi)部流程如何設(shè)計(jì)、有哪些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。企業(yè)進(jìn)行流程建設(shè)如果不從全局出發(fā)，盲目建流程、做標(biāo)準(zhǔn)，對組織效率的提升毫無幫助。比如，PMC的業(yè)務(wù)流程就包括了訂單評審、交期分解、主計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、訂單結(jié)案等細(xì)分的業(yè)務(wù)流程，必須從全局的角度進(jìn)行設(shè)計(jì)，不能只關(guān)注其中某個(gè)環(huán)節(jié)。

局部入手，是指從全局角度設(shè)計(jì)好流程后，針對細(xì)分的業(yè)務(wù)流程要做好局部連接，避免形成“孤島式”的流程文件。做好局部連接的標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)務(wù)流程之間要形成閉環(huán)。

三、朗歐咨詢：流程連接的是崗位而不是部門

流程是一切有效活動(dòng)的連接。真正的流程設(shè)計(jì)連接的其實(shí)是有效的活動(dòng)，連接的是崗位而不是部門。不是這個(gè)部門怎么做、那個(gè)部門怎么做而是每個(gè)崗位應(yīng)該怎么做。

比如，采購部負(fù)責(zé)購買物料，負(fù)責(zé)什么時(shí)候買、買多少以及保證購買的物料要合格。如果企業(yè)流程連接的是部門而不是崗位，那么很可能只有采購部門的人知道企業(yè)物料情況，以部門為中心，往往造成部門之間的流程相互不集成、不共享：如果企業(yè)流程連接的是崗位，如采購部的采購員買多少物料是根據(jù)PMC部門物控員制訂的物料需求計(jì)劃而定的，對于購買的物料是否合格，倉儲(chǔ)部、財(cái)務(wù)部等相關(guān)崗位人員要進(jìn)行監(jiān)督，這樣就能避免產(chǎn)生“孤島”式的流程。

 朗歐咨詢：“孤島”式流程

流程建設(shè)包括三個(gè)要素：資源輸入、活動(dòng)組合和價(jià)值輸出。資源輸入必然涉及多個(gè)部門，如PMC部、采購部、品質(zhì)部等。如何將這些部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組合？需要通過計(jì)劃員、物控員、采購員、領(lǐng)料員等“員字輩”的崗位，把物料鏈的流程串起來。流程連接的是崗位不是部門，規(guī)定的是動(dòng)作而不是職能，這是我們在做流程設(shè)計(jì)時(shí)要注意的。

四、流程規(guī)范的目的是服務(wù)而不是管控

PMC部門制訂的日計(jì)劃流程由PMC部門主導(dǎo)，規(guī)定的是PMC部門的計(jì)劃員、物控員等應(yīng)該為生產(chǎn)部門、業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門提供什么服務(wù)。

只有處處體現(xiàn)為他人服務(wù)的流程，才易于被長期執(zhí)行。

許多企業(yè)制定、優(yōu)化流程的出發(fā)點(diǎn)就是怎么通過流程的規(guī)范將某個(gè)問題管控住。從現(xiàn)在開始請記住，流程建立、優(yōu)化的目的是服務(wù)而不是管控，是利他而不是利已。從財(cái)務(wù)控制的角度看，很多企業(yè)的請款流程會(huì)設(shè)計(jì)許多審批的關(guān)卡，旨在控制企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)。但從服務(wù)的角度來講，應(yīng)當(dāng)簡化和優(yōu)化流程，從而保證真正需要資金的部門及時(shí)得到資金支持（如研發(fā)費(fèi)用、營銷廣告費(fèi)用等），否則就會(huì)扼殺團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新意愿或失去一些商業(yè)機(jī)會(huì)

五、流程規(guī)范必須以責(zé)任為中心而不是以權(quán)力為中心

很多企業(yè)在制定流程制度的時(shí)候以權(quán)力為中心，某個(gè)部門或者某個(gè)人不按我的要求做，就出個(gè)流程文件去約束他們，以此彰顯自身的權(quán)力。

權(quán)力的本質(zhì)是服務(wù)而不是控制。企業(yè)制定流程文件的出發(fā)點(diǎn)一定要以責(zé)任為中心，明確相應(yīng)責(zé)任。比如，PMC部門在制定業(yè)務(wù)流程時(shí)要明確本部門如何做好人員、機(jī)器、物料、工藝等產(chǎn)前的排查工作，為生產(chǎn)部門有效執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃做好充分的產(chǎn)前準(zhǔn)備，而不是強(qiáng)硬地要求生產(chǎn)部執(zhí)行本部門確定的生產(chǎn)任務(wù)。流程規(guī)定設(shè)計(jì)的背后是確定責(zé)任主體、明確分工協(xié)作的操作動(dòng)作。

｜結(jié)語

就朗歐咨詢看來，一個(gè)企業(yè)能夠把10～20份的流程文件執(zhí)行到位，整個(gè)經(jīng)營管理的流程就不會(huì)有問題，團(tuán)隊(duì)也是如此，能把部門里幾個(gè)關(guān)鍵流程落實(shí)好，執(zhí)行力自然就上去了。所以，不管是企業(yè)還是部門，在進(jìn)行流程建設(shè)的時(shí)候，一定要抓住這5個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：流程建設(shè)必須堅(jiān)持以奮斗者為本，流程建設(shè)必須堅(jiān)持整體設(shè)計(jì)、局部入手，流程連接的是崗位而不是部門，流程規(guī)范的目的是服務(wù)而不是管控，流程規(guī)范必須以責(zé)任為中心而不是以權(quán)力為中心。

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