作為朗歐企管的創(chuàng)始人，張應(yīng)春在和企業(yè)管理者交流的時候，常常聽到這樣的問題：隨便一個小事，都說這不是自己部門應(yīng)該做的，鬧到最后只能靠老板來決定由哪個部門去干；有時候，明擺著就是某個部門有問題，當你指出來時，對方卻不肯承認，越搞越僵，甚至就此成為死對頭。諸如此類責任不清的事，導致部門間總是爭吵不斷，嚴重影響了工作效率。

是什么導致企業(yè)里面責任不清？我們又該如何解決部門間推諉扯皮的現(xiàn)象呢？經(jīng)過十多年帶團隊深入500多家企業(yè)的實戰(zhàn)咨詢，張應(yīng)春老師認為有這樣4個不可忽視的關(guān)鍵因素：企業(yè)仍是傳統(tǒng)的金字塔管理結(jié)構(gòu)、職能疊加現(xiàn)象嚴重、流程不規(guī)范、執(zhí)行落地靠感覺憑經(jīng)驗。這些要因也是我們解決推諉扯皮問題的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)在，讓我們跟著張應(yīng)春老師的步伐，對這些問題探究一二。

一、張應(yīng)春：傳統(tǒng)的金字塔管理結(jié)構(gòu)的問題

在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)中最常見的管理形式就是單一化管理，后被“科學管理之父”弗雷德里克·溫斯洛·泰勒定義為金字塔型管理模式。

在這種模式下，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)依據(jù)權(quán)力的大小、職能和職位進行分工和分層。我們可以從組織結(jié)構(gòu)圖去看，企業(yè)的權(quán)力模型就像一個“金字塔”，由高層、中層、基層管理、基層構(gòu)成了企業(yè)的“大金字塔”。企業(yè)里面每個部門自上而下又構(gòu)成了一個個“小金字塔”。

 圖：傳統(tǒng)的金字塔式的管理結(jié)構(gòu)

大部分企業(yè)延續(xù)的就是這種科層制的層級結(jié)構(gòu)。其實，金字塔管理模式確實有其優(yōu)點，比如結(jié)構(gòu)嚴謹、等級嚴明、組織穩(wěn)定、命令統(tǒng)一等。但這樣的組織結(jié)構(gòu)也決定了信息的傳遞路徑長，經(jīng)常導致決策的滯后性，而且信息在層層的傳遞過程中容易失真，導致決策的失誤。這些特點就成了責任不清的重要原因。

比如，某企業(yè)的倉庫歸屬PMC部管轄。當倉庫的發(fā)料員跟生產(chǎn)部的領(lǐng)料員在工作過程中遇到問題時，車間的領(lǐng)料員會將問題反饋至車間主管，車間主管反饋至生產(chǎn)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理再找到PMC部的經(jīng)理，PMC部的經(jīng)理再找到物控部的主管，物控部的主管再找到倉庫的負責人，倉儲部負責人再具體跟發(fā)料員了解情況、發(fā)號施令，問題才得以解決。但問題只是暫時性解決了，下次還是會出現(xiàn)同樣的問題。這是因為責任并沒有真正理清，只是暫時地都推到了中高層管理者那邊。試問，如果每個基層小事都需要中高層決策，這樣的組織還有什么效率可言？

 圖：“金字塔”模式下的信息傳輸路徑

其次，我們?nèi)魏我粋€管理結(jié)構(gòu)，傳遞的都不僅僅是信息，也是權(quán)力、利益和責任。然而金字塔的管理結(jié)構(gòu)因其層級較多，在層層傳遞的過程中，就漸漸地弱化了責任主體，所以職責不清的問題就產(chǎn)生了。比如，一旦出了問題，追究責任便會掉入“你交代了，我傳達了，他沒執(zhí)行”的怪圈當中。

這個時候，有人就說：“張老師，我們的管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)很多年了，一時半會也不可能去重組結(jié)構(gòu)。那要怎么化解“金字塔”模式下的信息傳輸所造成的職責不清的問題呢？”對此，我認為有兩個動作你是可以去做，而且也會有成效的。

第一，人事分離。

人事分離，指的是將企業(yè)管理活動中的人和事剝離開來看待，使得人歸人、事歸事，我們既不能用管人的方式去管事，也不能用管事的方法去管人。因為人是有情感的因素在里面的，而事情則重在講流程、講標準。在“金字塔”式的管理結(jié)構(gòu)下，人事分離的核心在于橫向管事、縱向管人。

縱向管人，是指在傳統(tǒng)的金字塔管理結(jié)構(gòu)下，當人出現(xiàn)問題的時候，我們采用的是自上而下的領(lǐng)導式管理。橫向管事，是指企業(yè)業(yè)務(wù)流程往往是跨部門橫向發(fā)生的，我們要賦予每個部門“小金字塔”層級下的員工管事的權(quán)力。

我們以生產(chǎn)部的領(lǐng)料員為例，從組織結(jié)構(gòu)上看，他歸車間主管、車間經(jīng)理管，這就是縱向管人；同時我們還要賦予他同層級崗位之間管事的權(quán)力，比如，當他發(fā)現(xiàn)所發(fā)物料有數(shù)量或質(zhì)量問題時，他有直接要求發(fā)料員整改或樂捐的權(quán)力，這就是橫向管事。

任何一個崗位，任何一個人，從行政的角度來講，它是一條線，但從事情的角度來講，它是另外一條線。因此，我們要從管理思想上解決這個問題，把人和事分開。

第二，流程規(guī)范。

我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的流程規(guī)范，都有一個問題：流程鏈接的是部門。流程規(guī)定上也是要求這個部門該干什么，那個部門該干什么。這樣的流程，與其說是一份流程文件，倒不如說是一份崗位職能職責說明書。就像ISO文件，盡管很全面、很具體，很多企業(yè)卻難以落地。

流程設(shè)計不能僅僅停留在職能的設(shè)計上，而應(yīng)當落實到崗位和崗位的鏈接和協(xié)同上。一份有效的流程文件鏈接的是崗位而不是部門。比如，“計劃員每天下午4:00必須給生產(chǎn)部下達明確的生產(chǎn)計劃”，這個流程內(nèi)容鏈接的就是計劃員這個崗位，而不是PMC部門。

因此，在制定流程的時候請記?。毫鞒替溄拥氖菎徫欢皇遣块T。

二、張應(yīng)春：職能疊加的問題

當我?guī)ьI(lǐng)朗歐咨詢團隊到企業(yè)做調(diào)研的時候，問到員工對流程的感受，常常會聽到他們抱怨：“張老師，我們連簽個物料請購表都能跑斷腿，每次一簽就要找六七個人簽字?！钡斘覇柡炞值呢撠熑耍骸盀槭裁春炞郑苛私饩唧w的事情嗎？”他卻回答不上來，只是說按流程規(guī)定該他簽字。其實，每一個人的簽字，都意味著很多的管理職能是有疊加的，會有多頭管理的現(xiàn)象。

職能疊加的問題非常普遍，特別當傳統(tǒng)企業(yè)具備一定的規(guī)模，在管理的過程中，為了杜絕一個問題的發(fā)生，就會讓一個、兩個、三個崗位同時負責。但是這么多人負責，到底誰是第一負責人？大家都說不清。所以，一旦有了問題，就容易互相推諉，都會認為是對方該負責。

那么，這個問題怎么解決？我提出以下兩個要點，可供你作為參考。

1. 可以多人監(jiān)督，但不能多人決策和執(zhí)行

任何一個崗位，都是可以由橫向多部門或多人進行監(jiān)督的。這就像我們?nèi)ャy行辦事一樣，一般大額的交易或辦重要的事項，辦事員辦完后，旁邊一定還有一個人復核一下，而且還要簽字蓋章。但為什么不能多人決策和執(zhí)行呢？

我舉個例子：車間的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部在排，PMC部在排，老板在指揮，業(yè)務(wù)部還要時不時插個單，以至于好好的生產(chǎn)節(jié)奏都打亂了，最后交期也延誤了，那么，誰該為這個結(jié)果負責呢？有人說應(yīng)該由業(yè)務(wù)部負責，因為業(yè)務(wù)員的隨意插單影響了正常的生產(chǎn)計劃；有人說應(yīng)該由生產(chǎn)部負責，因為車間不按計劃作業(yè)，隨意挑單生產(chǎn)造成交期延誤；也有人說應(yīng)該由老板負責，因為老板的強勢插單打亂了生產(chǎn)節(jié)奏……誰都在決策，出了問題誰又都有自己正當?shù)睦碛?，那么，到底誰是第一負責人呢？這就是典型的職能疊加導致了責任不清、推諉扯皮。

因此，要減少職能疊加的情況，就要避免多人決策和執(zhí)行。

2. 遵循“四個一”原則

 什么是“四個一”原則？即一事、一人、一權(quán)、一責。簡單來說，就是同一件事、同一個人、同一份權(quán)力、同一份責任。

這里的“同一個人”，我們可以把它理解成一個最小的責任單位。比如，你是以三個人為一組的，那這個小組也叫“一個人”；小到一個工序，也可稱之為“一個人”。

一件事情，一定要有一個責任主體。這個責任主體，一定是擁有最主要的權(quán)力的。有了最主要的權(quán)力，也就意味著要承擔最大的責任。所以，朗歐老師在制定流程規(guī)范的時候，就會要求有一個主導人。流程規(guī)范賦予了主導人很大的權(quán)力，但同時他也承擔著最大的責任。

“一事一人一權(quán)一責”，讓責任、權(quán)力明確，讓目標也比較明確。因此，任何一個崗位只要遵循這“四個一”的原則，基本上就能夠解決職能疊加的問題。

三、張應(yīng)春：流程規(guī)范的問題

1. 流程規(guī)范的目的是服務(wù)而不是控制

許多企業(yè)在制定流程、優(yōu)化流程的時候，出發(fā)點是“控制”的思維，即怎么通過流程的規(guī)范將問題管控住，怎么約束其他部門配合“我”的工作。

所以，一有問題就制定很多條條框框，以此約束別的部門、別的崗位，然后就等老板一簽字，如同拿到“尚方寶劍”。這就好像欽差大臣拿著諭旨，掛著虎符，別著免死金牌一樣。比如，遇到別的部門不配合，他就會拿出簽好字的文件，告訴對方：“你沒有按照流程文件執(zhí)行，影響了我的業(yè)績，出了問題是你的責任……”

長此以往，每個部門的負責人手上都有一摞厚厚的流程文件，無一例外，都在約束別的部門、別的崗位該做什么，該怎么做。比如，PMC部門流程里就會規(guī)定生產(chǎn)部的計劃準交率，規(guī)定他們每天在幾點鐘之前要把報表交過來，每天幾點鐘之前要跟下一個部門交接好，卻沒有對自己部門有相關(guān)的約束。

當每個部門都拿出自己的流程振振有詞時，你就無法斷定誰是責任人了。你看，這樣的流程能夠執(zhí)行嗎？流程本身是為了優(yōu)化、簡化，提高我們的工作效率。但我們很多企業(yè)里面做的流程，反而成為推卸責任的依據(jù)。

2. 流程一定要有6個要素

流程標準，是組織管人管事的一個具體表現(xiàn)。那么，怎么制定可行的流程標準呢？我們朗歐企管總結(jié)出了流程六要素：標準、制約、責任，責任主體、工作時效、具體動作。

其中，“標準”是解決怎么做的問題，“制約”是解決誰去檢查、誰去制約的問題，“責任”是解決沒有做、沒按要求做要擔什么責任的問題。

為了解決“怎么做”這個問題，我們又做了進一步的細化，要求標準必須明確責任主體、工作時效、具體動作，簡單來說，就是明確：誰？什么時間？做什么動作？（注：這是張應(yīng)春老師通常提到的小三要素。）

一個合格的流程文件需要具備這六個要素，這就像一個完整的句子要具備主謂賓，才能把事實描述清楚，然后再加定語、狀語、補語，就可以讓句子變得優(yōu)美。

雖然要素要完整，但是不要“假大空”，避免出現(xiàn)諸如“加強、提高、規(guī)范、按流程操作……”這種描述性的語言。在我們的流程文件里面，只有簡單才能高效，只有明確，才能夠分清責任。

圖：**企業(yè)備料管理流程卡

四、張應(yīng)春：執(zhí)行落地靠感覺憑經(jīng)驗

我發(fā)現(xiàn)很多管理者在陳述工作、在開會的時候，都是在用感覺和經(jīng)驗在溝通。比如，“品質(zhì)問題很嚴重，總是欠料，生產(chǎn)部老是不按計劃執(zhí)行……”類似的話，都是帶有情緒的表述，這就是在靠感覺和經(jīng)驗說事。

那么，怎么解決靠感覺和經(jīng)驗的問題呢？一定要用數(shù)據(jù)和事實去呈現(xiàn)問題。只有數(shù)據(jù)才能夠更好地呈現(xiàn)事實，也只有對事實進行具象化的呈現(xiàn)，才能夠說明問題，才能夠分清責任。

比如，你不要抱怨PMC部門總是欠料，你要統(tǒng)計欠料次數(shù)；你不要說生產(chǎn)部門的品質(zhì)有問題，你要統(tǒng)計好生產(chǎn)部的直通率、一次交檢合格率；你不要說生產(chǎn)部老是不按計劃執(zhí)行，你要統(tǒng)計出生產(chǎn)部實際執(zhí)行的次數(shù)，然后分析出生產(chǎn)部的執(zhí)行率，等等。

如果企業(yè)里面都在靠感覺憑經(jīng)驗，都在講“差不多、還可以、一般般”，是無法分清責任的。但用數(shù)據(jù)和事實去呈現(xiàn)，比如，基本目標是完成90%，最后完成了95%，那就是達成目標，甚至超標，可以獎勵；要是最后只完成60%，那就要承擔沒完成的責任。所以，通過數(shù)據(jù)，我們就能明顯地理清責任。

｜結(jié)語

責任不清、部門間總是在爭吵扯皮，這是很多企業(yè)面臨的管理難題。但是一個公司要想發(fā)展好，一個團隊要想做出好的業(yè)績，就必須權(quán)責利清晰，這樣大家才會真正盡心盡力去工作，而不是人人有功勞就搶，有風險就逃避。對此，朗歐企管創(chuàng)始人張應(yīng)春認為，解決責任不清、互相推諉的關(guān)鍵，就是要組織管人、流程管事。具體來說，就是人事分離、流程規(guī)范、崗位職能清晰、用數(shù)據(jù)和事實來執(zhí)行落地。

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