很多老板、高管經(jīng)常去聽股權(quán)激勵的課程，回到企業(yè)后都希望做股權(quán)激勵。特別是在制造型企業(yè)，我總結(jié)發(fā)現(xiàn)企業(yè)期望推行股權(quán)激勵主要基于以下兩個原因：

第一，通過股權(quán)激勵能夠用未來的利益激勵當(dāng)下的人才；

第二，通過股權(quán)激勵能夠化解“你給多少錢，我做多少事”和“你做多少事，我給多少錢”的矛盾。

你看，基于這兩點(diǎn)，足以讓我們每一個人都動心，從老板到員工，我們都希望推行股權(quán)激勵。但事實上，我通過實地的走訪調(diào)研發(fā)現(xiàn)，80%的制造型企業(yè)在推行股權(quán)激勵的過程當(dāng)中是失敗的，或者講沒有達(dá)到預(yù)期的效果。什么原因？我們具體分析這兩個期望，它是有問題的。

“用未來的利益激勵當(dāng)下的人才”。如果在當(dāng)下，員工就已經(jīng)是人才了，我們?yōu)槭裁床划?dāng)下去激勵他呢？我們可能會講，我利用未來的利益去激勵、去促使他成為未來的人才。問題是，如果他當(dāng)下不是人才，他怎么能夠給企業(yè)創(chuàng)造利益呢？當(dāng)下沒有利益，未來的利益又從哪里來呢？我們仔細(xì)思考一下，“用未來的利益激勵當(dāng)下的人才”或者講“用未來的利益去激勵當(dāng)下的人，促使他成為未來的人才”，其實是矛盾的，或者說其中的不確定性太大了。

老板思維認(rèn)為“你做多少事，我給多少錢”；員工思維認(rèn)為“你給多少錢，我做多少事”。企業(yè)通過股權(quán)激勵很難化解這個矛盾，因為站在勞資的角度看，一個是買方，一個是賣方，這種勞資的博弈是始終存在的。勞資博弈內(nèi)化到員工內(nèi)心里面的狀態(tài)是始終持懷疑態(tài)度，“老板能否兌現(xiàn)承諾？”仔細(xì)一分析，這些讓企業(yè)推行股權(quán)激勵的兩個原動力，其實都是有問題的。當(dāng)然這只是代表朗歐咨詢及我個人的觀點(diǎn)，可能很多人并不認(rèn)同。