績效分配價值的第一步絕不是教你怎么分錢，而是要抓好企業(yè)的精細化管理。精細化管理怎么做？用組織的方式管好人，用流程的方式理好事，最后用績效評價的方式分配好價值，我在2019年度大課中作了系統(tǒng)講解，點擊學習全程實錄視頻課程>>>

無論是績效分配還是價值創(chuàng)造，都要依托于健全的組織建設、完善的流程建設，精細化管理是基礎。

核心要點：

（1）梳理整個企業(yè)的流程，找出控制要點，找準主要方向；

這是一家工廠的內部管理流程圖，你要梳理出從客戶到企業(yè)內部各職能部門到供應商這個過程的流程節(jié)點，這些節(jié)點就是流程梳理的關鍵節(jié)點，是容易失控或者說容易創(chuàng)造價值的節(jié)點。

（2）制定出流程管事的細則，逐步形成動作化、流程化；

最令我頭疼的是，我們朗歐老師一進駐到企業(yè)，很多老板就跟老師說，“能不能先教我們怎么分錢，錢分好了才能提高員工的積極性?！比绻愕幕A沒有打造好，管理沒有做到精細化，你貿然分錢會分出問題的。

在朗歐駐廠咨詢項目上，以1年期的項目為例，一般在項目運行到第10個月的時候，才導入績效管理。在最后做績效評估之前，要做大量的基礎動作。比如，PMC生產計劃與物料控制系統(tǒng)的打造、執(zhí)行力提升（稽查系統(tǒng)）的打造、現(xiàn)場改善體系的打造……這些是績效分配價值的基礎。

（3）將流程上關鍵的節(jié)點動作結果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)；

這是我們在一個企業(yè)里面制定的管理變革周小結，每一個部門都有關鍵數(shù)據(jù)指標，這些指標如何統(tǒng)計，是否達標，未達標采取的對策等等都要明確。這就是我們做績效分配的基礎。

比如，我們的周總產值，9月份第一周是235.5萬，承諾目標值是260萬，差異24.5萬，是什么原因造成這個差異？我們要在周會上進行原因分析，除此之外，我們還要對下周的業(yè)績指標進行承諾，如此反復。

做績效評估是一點一滴的過程，絕不是一蹴而就的過程。很多老板問我，朗歐老師給企業(yè)做管理變革，老師進駐了以后能夠給企業(yè)帶來什么效果？有沒具體的數(shù)據(jù)指標？我說朗歐咨詢從成立的第一天起從來不給客戶承諾效果，但是一個月以后，你肯定能看到效果。

承諾就是為了數(shù)據(jù)在做，對于我們老師來講，要把數(shù)據(jù)做得華麗好看，那太容易了。你要訂單準交率，我把生產周期稍微拉長一點，不就上去了嗎？你要計劃達成率，我把任務排少一點，你計劃達成率不就上去了嗎？數(shù)據(jù)是好看了，但最終對企業(yè)的整體效率是無益的。我們要站在第三方的立場，客觀公正地來看待這些問題，我們會每周來進行數(shù)據(jù)的分析，這個我們已經(jīng)正在做的這么多家企業(yè)都可以進行驗證。

我們現(xiàn)在很多項目都是以PPT的方式來進行匯報。比如，在管理變革周例會上，PMC部門的業(yè)績不達標，那PMC部的負責人需要在周會上進行原因分析并列舉改善措施，包括本周工作計劃完成總結，本周工作亮點、暗點，下周工作計劃，瓶頸問題的匯報以及需要協(xié)助的事項等，這是我們開周例會的時候要準備的內容。

很多人開會，帶個本子、帶支筆就進去了，甚至連筆跟本子都不帶。不作充分準備的會議是無效的，就像國家的兩會一樣，兩會召開之前其實做了大量的會前準備，很多提案早在會前就研討得七七八八了，到現(xiàn)場更多的是表決。

（4）建立健全組織架構，形成高效的組織結構；

組織結構（organizational structure）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。它是全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。

一個完善的組織體系，能夠通過對關鍵業(yè)務的提煉，準確定位企業(yè)核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺、經(jīng)營平臺，推動企業(yè)的良性發(fā)展。

企業(yè)應根據(jù)所處的發(fā)展周期、規(guī)模大小、行業(yè)性質，可采取職能式、事業(yè)部制（SBU）式、扁平化、蜂窩式、矩陣式或混合式的組織結構形式。你的企業(yè)適合何種組織結構？一定要做好組織架構的頂層設計。