導(dǎo)讀：說起流程建設(shè)，有的企業(yè)，流程建設(shè)得非常完善，有公司級、部門級、崗位級。有的企業(yè)流程制度非常少，特別是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)式管人的企業(yè)，這些企業(yè)已習(xí)慣于用領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)、經(jīng)驗去做管理，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，慢慢察覺需要流程制度來支撐企業(yè)向前發(fā)展，于是東拼西湊，沒有形成系統(tǒng)化的文件，也由于流程制定的過程粗放，往往難以落地執(zhí)行，更難以為企業(yè)創(chuàng)造價值。

企業(yè)的流程建設(shè)要避免走入多和少的極端。朗歐咨詢認(rèn)為，流程的適用、落地比完美更重要。企業(yè)的流程建設(shè)怎么做？如何讓流程真正適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要？有效被落地執(zhí)行？本文總結(jié)了流程建設(shè)的7個步驟，一起來學(xué)習(xí)吧！

01、流程分析

（1）從問題和效率出發(fā)

從效率、問題出發(fā)，流程文件的制定力求簡明、重要、有用，絕不能為形式而制定流程，形式主義的流程管理潛存著巨大的運營風(fēng)險。比如，很多企業(yè)的客戶投訴流程非常冗長，涉及的領(lǐng)導(dǎo)和部門七八個，看似很規(guī)矩、完美，實則掩蓋了責(zé)任，沒有做到以客戶和市場為中心，這樣的流程對組織效益的提高是無益的。

也不能為“好看”而制定流程。前文有講到，流程文件有“4反”，其中一條就是反規(guī)范。很多企業(yè)為了驗廠需要，導(dǎo)入了ISO管理體系，ISO文件中根據(jù)組織架構(gòu)圖規(guī)范了每個崗位的流程，非常詳盡，但是并不符合企業(yè)實際所需，更難以執(zhí)行落地。

所以，流程建設(shè)首先要思考兩個問題：解決什么問題？能否提升組織效率？

（2）全價值鏈思考

價值鏈的概念最早是由美國學(xué)者邁克爾?波特在1985年提出來的，其主要思想就是將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等方面有機(jī)地整合起來，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照鏈的特征實施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。

流程建設(shè)要從全價值鏈思考，目的是為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，通過業(yè)務(wù)重組和流程再造，整合企業(yè)各項優(yōu)勢價值活動，從更廣泛的范圍發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)不足，促進(jìn)企業(yè)價值的不斷提升。

在流程建設(shè)過程中，我們面臨的一個問題是：面對一個價值成果，及形成這個價值成果的全價值鏈上的流程要素，我們幾乎難以判斷它們的貢獻(xiàn)，有的時候甚至?xí)`判。

有個企業(yè)的研發(fā)中心向公司申請了一筆研發(fā)經(jīng)費，經(jīng)過層層審批，最終被公司的CFO否決了，理由是基于成本管控和風(fēng)險管控。從財務(wù)管控的角度看，該CFO是對的，節(jié)約了經(jīng)費等于間接為企業(yè)創(chuàng)造了價值。但從公司的發(fā)展戰(zhàn)略、團(tuán)隊建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新角度看，這是錯的。因為他沒有站在整個企業(yè)發(fā)展的全價值鏈的高度去思考這個問題。

我們的流程分析也是一樣，一定要考慮流程的前跟后，從全價值鏈角度思考。我多次舉的例子，很多企業(yè)的客戶投訴流程，一層層下來七八個領(lǐng)導(dǎo)審批簽字，表面上是很規(guī)范，實際上損失了客戶對企業(yè)的信任，從這個價值點上來看，這個客訴流程是失敗的。

華為當(dāng)年做儲電產(chǎn)品的時候，跟西門子之間有這么一段競爭故事。華為做的產(chǎn)品經(jīng)常壞，幾乎一個月要壞一次，而西門子的產(chǎn)品質(zhì)量要好得多，幾乎一年才維修一次，為此華為經(jīng)常收到客戶的投訴。當(dāng)時華為的對策是派技術(shù)員蹲點保養(yǎng)維護(hù)。雖然產(chǎn)品故障頻發(fā)，但只要客戶一個電話，技術(shù)員迅速響應(yīng)，幫助客戶解決問題，不斷地優(yōu)化、不斷地快速響應(yīng)客戶需求、解決問題，一步步贏得了市場，哪里需要太長太復(fù)雜的客訴流程呢？

再舉一個例子，網(wǎng)購的七天無條件退貨政策。當(dāng)時政策一出，很多人都覺得這個生意沒法做，但現(xiàn)在回過頭來看，我們互聯(lián)網(wǎng)商家大都活得好好的。我們在做客訴流程時，我們也得去分析，流程節(jié)點有沒必要設(shè)置？

流程建設(shè)本身也是要成本的，走流程本身也是一種成本，很多企業(yè)的管理成本很大程度就是源于無效流程。

（3）細(xì)化、優(yōu)化、簡化

企業(yè)的流程建設(shè)大都經(jīng)歷4個階段：從無到有、從有到亂、從亂到繁、從繁到簡的過程。這就需要我們對流程進(jìn)行不斷地細(xì)化、優(yōu)化、簡化。

剛開始施行管理變革的企業(yè)，會新增很多的流程文件，這是從無到有，做加法的過程。流程全面執(zhí)行以后，我們再綜合分析一下，哪些流程可以再優(yōu)化？最后才是簡化，通過全價值鏈的分析，將那些冗余的、不創(chuàng)造價值的的流程簡化掉。

02、確定主導(dǎo)人

（1）每一個流程都要有明確的主導(dǎo)部門和主導(dǎo)人

我在前文一再強(qiáng)調(diào)流程鏈接的是崗位而不是部門，這個主導(dǎo)部門和主導(dǎo)人就是這個流程的責(zé)任主體。明確主導(dǎo)部門和主導(dǎo)人的重要意義就在于明確責(zé)任主體。當(dāng)流程文件需要修訂的時候，可以快速地找到責(zé)任人。

（2）主導(dǎo)人為工作開展責(zé)任主體或利益相關(guān)主體

流程文件的主導(dǎo)人如何確定？依據(jù)這2個原則：

第一，工作開展的責(zé)任主體。比如，前文列舉的《車間日冷凍生產(chǎn)計劃形成流程卡》，這個日計劃的制定屬于PMC部門的工作范疇，而且是計劃員的主要工作內(nèi)容，所以，PMC部的計劃員是該流程的責(zé)任主體。

第二，利益相關(guān)體。比如，業(yè)務(wù)部考核PMC部的訂單準(zhǔn)交率，業(yè)務(wù)部跟PMC部就是利益相關(guān)體，如果PMC部的計劃不能按期準(zhǔn)交，影響的就是業(yè)務(wù)部門的利益，這個時候，業(yè)務(wù)部門可以作為主導(dǎo)部門制定相關(guān)流程對PMC部進(jìn)行制約。但一定要注意，流程文件更多的是服務(wù)，更多地要規(guī)定本部門能夠為別人做什么，至少要占到1/3的內(nèi)容。

（3）主導(dǎo)部門、主導(dǎo)人為該流程責(zé)任主體

03、調(diào)研制定

有的管理者制定流程文件喜歡“閉門造車”，在辦公室苦思冥想；有的管理者則習(xí)慣問“度娘”。所以，制定出來的流程文件不能解決問題，造成管理的極大浪費。

流程文件的制定一定要經(jīng)過調(diào)研：

（1）要深入具體問題，找到失控點

流程建設(shè)是針對問題而設(shè)計的，管理者要到現(xiàn)場調(diào)研，主動發(fā)現(xiàn)流程的失控點。比如，品控流程，你不到車間現(xiàn)場，你就無從發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題是出在“人、機(jī)、料、法、環(huán)”中的哪個環(huán)節(jié)，品控流程就無從下手，抑或制定出來的品控流程也因未抓到核心問題點而無法解決問題。

深入現(xiàn)場，深入問題，找到失控點，通過流程把各個利益相關(guān)方協(xié)調(diào)起來。

（2）要有明確的、具體的改善方向

我們在制定流程文件的時候一定得有具體的改善方向，不能掉入“大而全、泛而不?！钡牧鞒滔葳瀹?dāng)中。

（3）明確初步的改善動作

正如稻盛和夫老先生所言：“答案在現(xiàn)場，現(xiàn)場有神靈”。調(diào)研的過程就是到問題當(dāng)中去，尤為強(qiáng)調(diào)到問題發(fā)生的現(xiàn)場去。只有到問題當(dāng)中去，才能夠了解問題、分析問題、制定改善措施，解決問題。調(diào)研的過程就是深入問題的過程，調(diào)研完成后，也就明確了初步的改善動作。

04、研討確認(rèn)

流程文件執(zhí)行得好壞，80%在制定階段完成，20%放在執(zhí)行階段。很多管理者恰恰相反，做流程文件只花了20%的精力，很草率地就把某個文件做出來，卻花費80%的精力去抓執(zhí)行，殊不知前面這些基礎(chǔ)動作沒有做到位，這個流程的執(zhí)行會大打折扣。這些基礎(chǔ)動作中，研討確認(rèn)是很容易被忽略的一個環(huán)節(jié)。

（1）充分討論，合理性大于權(quán)威性

前面確定了主導(dǎo)人，主導(dǎo)人又對相對應(yīng)的失控點和問題進(jìn)行了分析和總結(jié)，這個時候再把流程相關(guān)方的責(zé)任主體召集起來進(jìn)行研討。

流程的研討很重要，千萬不要覺得它是浪費時間，有些人認(rèn)為，我已經(jīng)找到了失控點，也知道了流程怎么做了，沒有必要組織相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行討論。其實，這里面隱藏了一個管理指導(dǎo)思想，即，你是“個人決策，集體負(fù)責(zé)”還是“集體決策，個人負(fù)責(zé)”？我在講領(lǐng)導(dǎo)管人的時候講到，會議過程中的發(fā)言是有次序的，身為領(lǐng)導(dǎo)你不要定調(diào)，定調(diào)了后那就會導(dǎo)致“個體決策，集體負(fù)責(zé)”。而我們組織的規(guī)范化則需要“集體決策，個人負(fù)責(zé)”，這是需要我們在管理的過程當(dāng)中轉(zhuǎn)變的思維。研討的過程就是集體決策的過程，明確個體責(zé)任的過程。

（2）讓執(zhí)行者、協(xié)作者參與，培養(yǎng)認(rèn)同感并培訓(xùn)

“組織才能管好人”，讓執(zhí)行者、協(xié)作者參與流程的研討與確認(rèn)，其實就是組織管理的方式。組織對人是尊重的，領(lǐng)導(dǎo)對人是管理的。我們在研討階段，召集相關(guān)責(zé)任主體參與，每個主體都可以在研討會議上發(fā)表建議、意見，研討的過程就是推行流程文件的過程，因為在研討的過程當(dāng)中就是在培養(yǎng)執(zhí)行者、協(xié)作者的認(rèn)同度，并且在研討的過程也是對責(zé)任主體的培訓(xùn)過程，基本上，我們的流程研討會議開展下來，每個責(zé)任主體幾乎都明晰了自己在流程文件中扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任，這個就是研討會議起到的效果，不可忽略。

（3）動作必須具有針對性

我常說，一個管理動作在推行之前一定要思考清楚如下5個問題：

1）為什么做？

2）怎么做？

3）計劃做成什么樣？

4）能夠起到什么作用？有沒有橫向的相關(guān)性？

5）結(jié)果能夠系統(tǒng)呈現(xiàn)嗎？

思考了這5個問題之后，具體的管理動作的設(shè)計還要遵循“六要素原則”：標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任、責(zé)任主體、工作時效、具體動作。

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