績(jī)效考核是一門管理技術(shù)，具有較強(qiáng)的專業(yè)性。很多老板、工作經(jīng)驗(yàn)薄弱的人力資源管理者，沒(méi)有績(jī)效考核管理經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有參加系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，只是憑自己的感覺(jué)、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績(jī)效考核，結(jié)果可想而知。當(dāng)我們要么在談績(jī)效考核，要么就在談股權(quán)激勵(lì)、股權(quán)分配的時(shí)候，我在這里要先談?wù)勂髽I(yè)如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。因?yàn)闊o(wú)論是績(jī)效考核（KPI），還是股權(quán)分配，還是股權(quán)激勵(lì)，都應(yīng)該建立在績(jī)效評(píng)估基礎(chǔ)之上。 績(jī)效評(píng)估通俗的來(lái)講是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)化評(píng)估的方式方法，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。績(jī)效評(píng)估是我們做績(jī)效考核、股權(quán)分配、股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)。所以，我們要先把績(jī)效評(píng)估這個(gè)基礎(chǔ)打好。 為什么是績(jī)效評(píng)估？而非績(jī)效考核？ 績(jī)效評(píng)估活動(dòng)的開展主要針對(duì)目前中小企業(yè)存在以下的核心管理問(wèn)題： 絕大部分中小企業(yè)，經(jīng)過(guò)了原始積累，擴(kuò)張速度快，三五年時(shí)間營(yíng)業(yè)額就從一兩千萬(wàn)做到兩三個(gè)億，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，但圍繞目標(biāo)來(lái)執(zhí)行分解動(dòng)作卻做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。所以，這時(shí)就需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)各個(gè)部門的重要崗位進(jìn)行數(shù)據(jù)化的評(píng)估。通過(guò)數(shù)據(jù)評(píng)估再來(lái)跟企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)相配套，同時(shí)，這些數(shù)據(jù)指標(biāo)也自然而然成了績(jī)效評(píng)估的數(shù)據(jù)指標(biāo)。通過(guò)績(jī)效評(píng)估我們就可以在這個(gè)基礎(chǔ)上不斷完善。
絕大部分中小企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年，十幾年，二十幾年的發(fā)展，管理人員失去了原來(lái)創(chuàng)業(yè)時(shí)期的激情，積極性不高，對(duì)公司的目標(biāo)是否達(dá)成不關(guān)心，對(duì)公司的恭敬心缺乏，很多管理人員存在“混水摸魚”的心態(tài)，因?yàn)樽龊米鰤亩家粋€(gè)樣。我們強(qiáng)調(diào)責(zé)利不能公有，我們的利益不能公有，不能吃大鍋飯，每個(gè)人應(yīng)該有明確的績(jī)效評(píng)估。 隨著社會(huì)的進(jìn)步，全民文化素質(zhì)的提高，現(xiàn)在的一線員工已經(jīng)不再適應(yīng)改革開放之初的粗放式的管理模式了，現(xiàn)代的人不僅有物質(zhì)上的需求，更有精神層面的需要，所以就需要我們企業(yè)能夠?qū)⑷蝿?wù)細(xì)化，將目標(biāo)分解到個(gè)人，通過(guò)自身工作的業(yè)績(jī)、達(dá)成目標(biāo)的成就感來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)。在這個(gè)時(shí)候，績(jī)效評(píng)估就被擺在了一個(gè)非常高的地位。所以，今天我不跟大家談績(jī)效考核怎么做，不跟大家談股權(quán)分配怎么做？而是要跟大家談怎么樣做好每個(gè)人的績(jī)效評(píng)估，有了績(jī)效評(píng)估以后，要做其他的考核，只是考核值確定的問(wèn)題了。
績(jī)效評(píng)估的三個(gè)要點(diǎn)我們朗歐駐廠咨詢老師進(jìn)駐企業(yè)后，會(huì)從訂單接入到成品出貨，整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都會(huì)設(shè)置表單。很多人談到表單，很頭痛，覺(jué)得填表非常麻煩，這是個(gè)非常不好的習(xí)慣。我們不要靠感覺(jué)做管理，正規(guī)的企業(yè)上班第一件事就是看表單，看表單就知道企業(yè)的生產(chǎn)狀況、管理狀況。這個(gè)時(shí)候，我們的表單建立后，要嚴(yán)格地執(zhí)行。這個(gè)沒(méi)必要過(guò)多探討，時(shí)間倒退十年，很多人覺(jué)得填寫表單沒(méi)有必要。比如說(shuō)，很多人去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料不愿填領(lǐng)料單，他認(rèn)為反正車間有監(jiān)控，門口還有保安，覺(jué)得沒(méi)有必要填寫領(lǐng)料單，覺(jué)得麻煩。我想強(qiáng)調(diào)的是什么呢？我們企業(yè)里面有表單，但可能是為了做表單而做表單。這里強(qiáng)調(diào)的建立表單，還要形成數(shù)據(jù)流。我們的表單應(yīng)該是流動(dòng)起來(lái)的，數(shù)據(jù)應(yīng)該是流動(dòng)起來(lái)的，如果數(shù)據(jù)不能流動(dòng)，孤零零做個(gè)表單，表單的數(shù)據(jù)一定是假數(shù)據(jù)，一定對(duì)管理工作沒(méi)有多大的指導(dǎo)作用。從訂單接入到成品出貨，有哪些常規(guī)的表單（數(shù)據(jù)）需要流動(dòng)呢？看下面這個(gè)圖：首先，銷售部有《訂單需求表》，PMC有《訂單評(píng)審表》、《交期分解表》、《主計(jì)劃表》，動(dòng)作由表單體現(xiàn)，表單有數(shù)據(jù)輸出。主計(jì)劃表出來(lái)后，就有出貨計(jì)劃表。根據(jù)主計(jì)劃表和出貨計(jì)劃表，就有了周日滾動(dòng)計(jì)劃表-日計(jì)劃表，日計(jì)劃就有每天下達(dá)任務(wù)的數(shù)據(jù)。任務(wù)下達(dá)后才好進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，有沒(méi)有按照計(jì)劃完成，這樣就能得到計(jì)劃達(dá)成率。為了得到計(jì)劃達(dá)成率，我們前面要有若干個(gè)表單，這里只是舉個(gè)例子，可能每個(gè)企業(yè)都不一樣，通過(guò)這個(gè)演示讓大家知道表單要能夠流動(dòng)，不能夠孤立，我們的數(shù)據(jù)是流動(dòng)的而不是孤立的。 我們制定表單的時(shí)候，盡量將表單進(jìn)行簡(jiǎn)化，不要做得特別復(fù)雜，盡量把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，這樣也不要花費(fèi)太多的時(shí)間?？墒潜M管這樣，企業(yè)里面很多人還是不愿意填寫表單，甚至是高管都不愿意去填寫，這個(gè)壞習(xí)慣要改過(guò)來(lái)。有些人情愿去靠感覺(jué)跟人打交道，講話、講課從來(lái)不怯場(chǎng)，但是看到表單就頭痛，似乎對(duì)數(shù)字過(guò)敏。我們現(xiàn)在一定要懂得摒棄感覺(jué)，靠數(shù)據(jù)說(shuō)話。我曾經(jīng)遇到過(guò)一個(gè)現(xiàn)象：有兩個(gè)員工在做同一個(gè)產(chǎn)品，其中一個(gè)人看上去動(dòng)作很緊張，另一個(gè)人則有條不紊地在做。如果單憑感覺(jué)的話會(huì)覺(jué)得前面那個(gè)人速度很快，但是后面我經(jīng)過(guò)錄像分析，那個(gè)看似慢的員工做事的效率比看似很快的員工的效率還要高。所以，從那以后，我就總結(jié)做管理一定要懂得用數(shù)據(jù)說(shuō)話，不要再對(duì)表單過(guò)敏，表單是幫我們做好管理的工具，而不是負(fù)擔(dān)。
做績(jī)效評(píng)估首先要建立表單流，進(jìn)行數(shù)據(jù)輸出，形成數(shù)據(jù)流，這是我們做績(jī)效評(píng)估的第一個(gè)要點(diǎn)。先做表單，先做加法再做減法。建立表單，形成數(shù)據(jù)流后，數(shù)據(jù)如何統(tǒng)計(jì)？如何運(yùn)用呢？這是我們要講的第二個(gè)要點(diǎn)。 我們企業(yè)很多數(shù)據(jù)都是本部門自己統(tǒng)計(jì)，要么就是上級(jí)給下級(jí)打分，或者下級(jí)給上級(jí)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。這樣統(tǒng)計(jì)就有很大的主觀性，所以，最后拿這些數(shù)據(jù)作為績(jī)效考核、股權(quán)分配的依據(jù)，被考核和股權(quán)分配的對(duì)象肯定不滿意，因?yàn)橛泻芏嗟募贁?shù)據(jù)。所以，我們很多企業(yè)推行績(jī)效考核為什么沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，就是因?yàn)槲覀兊臄?shù)據(jù)、橫向評(píng)估沒(méi)有做好，甚至評(píng)估數(shù)據(jù)的來(lái)源都不清楚。不知道這個(gè)數(shù)據(jù)到底怎么來(lái)的，被考核人覺(jué)得這個(gè)是假數(shù)據(jù)，覺(jué)得公司的目的是讓員工少拿一點(diǎn)錢……
當(dāng)然，不能說(shuō)做了橫向統(tǒng)計(jì)就能保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性，但是至少我們從制度設(shè)計(jì)上面，我們從管理流程設(shè)計(jì)上面要這么來(lái)做。所有的考核數(shù)據(jù)都要采取橫向評(píng)估的方式，我們來(lái)看下面這張表。比如說(shuō)這張表中有被評(píng)部門、評(píng)估數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)部門、統(tǒng)計(jì)方式。（當(dāng)然這張表只是一個(gè)例子，是一個(gè)企業(yè)各個(gè)部門的評(píng)估數(shù)據(jù)）例如，訂單準(zhǔn)交率是考核PMC部工作業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)。那么，這個(gè)訂單準(zhǔn)交率是不是由PMC部自己統(tǒng)計(jì)呢？不是的，而是由業(yè)務(wù)部統(tǒng)計(jì)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部對(duì)這個(gè)訂單準(zhǔn)交率最為關(guān)心。訂單準(zhǔn)交率高，出了貨，提成高。如何統(tǒng)計(jì)呢？這里拿一家企業(yè)做為例子，我們來(lái)看看訂單準(zhǔn)交率的統(tǒng)計(jì)方式：1、業(yè)務(wù)部向PMC部下達(dá)《周生產(chǎn)任務(wù)》和《三天出貨計(jì)劃》，計(jì)劃部則根據(jù)《周生產(chǎn)任務(wù)》和《三天出貨計(jì)劃》編制生產(chǎn)部的周計(jì)劃和三日滾動(dòng)計(jì)劃，由計(jì)劃員拿單時(shí)反饋此計(jì)劃交期，銷售部用該交貨期考核PMC部門。再如，倉(cāng)庫(kù)的賬務(wù)卡準(zhǔn)確率，不可能PMC部或者倉(cāng)庫(kù)自己統(tǒng)計(jì)，而是由財(cái)務(wù)部門做統(tǒng)計(jì)。（該企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)是歸PMC管）備料不及時(shí)次數(shù)，它跟生產(chǎn)部門關(guān)系最大，對(duì)PMC業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，備料不及時(shí)次數(shù)應(yīng)該由生產(chǎn)部門統(tǒng)計(jì)；再如，生產(chǎn)車間需要關(guān)注的數(shù)據(jù)有哪些？月/周/日總產(chǎn)量、總產(chǎn)值，這個(gè)數(shù)據(jù)應(yīng)該是由PMC部或倉(cāng)庫(kù)來(lái)統(tǒng)計(jì)。品質(zhì)合格率是不是生產(chǎn)車間自己統(tǒng)計(jì)呢？品質(zhì)部門來(lái)統(tǒng)計(jì)。 業(yè)務(wù)部的出貨及時(shí)率，這個(gè)時(shí)候不能要求PMC部5號(hào)做出來(lái)，而等到15號(hào)才出貨。所以，這個(gè)出貨及時(shí)率就應(yīng)該由PMC部統(tǒng)計(jì)，因?yàn)镻MC部門好不容易提前做計(jì)劃、提前排查，不斷跟生產(chǎn)協(xié)調(diào)好不容易把貨做出來(lái)了，而把這些貨堆在倉(cāng)庫(kù)里，這樣是不行的。銷售計(jì)劃達(dá)成率、出貨訂單變更次數(shù)，都是由PMC部來(lái)統(tǒng)計(jì)，具體統(tǒng)計(jì)方式可以見附表。技術(shù)部的一些關(guān)鍵指標(biāo)有哪些呢？BOM表出錯(cuò)次數(shù)，一般是由PMC來(lái)統(tǒng)計(jì)，因?yàn)镻MC中MC這塊要根據(jù)BOM表進(jìn)行套料的核算，申購(gòu)物料，采購(gòu)才好根據(jù)這個(gè)進(jìn)行購(gòu)買物料。工藝技術(shù)資料發(fā)放及時(shí)率，應(yīng)該是由生產(chǎn)部來(lái)統(tǒng)計(jì)。所以，這些都是橫向統(tǒng)計(jì)。這里跟大家列舉了幾個(gè)部門，其他部門也是一樣的，都要懂得進(jìn)行橫向評(píng)估。當(dāng)然，除了本身的橫向評(píng)估外，還要進(jìn)行外圍的橫向管控。比如，財(cái)務(wù)部每月要將公司整體數(shù)據(jù)與各個(gè)部門的考核數(shù)據(jù)情況做核對(duì)、對(duì)比；因?yàn)槊總€(gè)月出了多少貨、收了多少錢是造不了假的。如果一個(gè)企業(yè)連自己這個(gè)月出了多少貨該收多少錢都不知道，這樣就很麻煩了。包括我們的稽查部每周要檢查數(shù)據(jù)的真實(shí)性情況，遇到數(shù)據(jù)做假的部門或個(gè)人，嚴(yán)厲懲處。關(guān)于數(shù)據(jù)真實(shí)性這一塊我們朗歐企管也是非常強(qiáng)調(diào)。我們每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行工作匯報(bào)的時(shí)候，都要拿數(shù)據(jù)說(shuō)話，而且這些數(shù)據(jù)必須是真實(shí)的。假數(shù)據(jù)是我們廣州朗歐企業(yè)管理咨詢公司的“高壓線”，數(shù)據(jù)作假不僅僅是一個(gè)管理問(wèn)題，也會(huì)破壞企業(yè)誠(chéng)信的文化。所以，我們企業(yè)要打造誠(chéng)信的企業(yè)文化，讓大家對(duì)橫向評(píng)估的數(shù)據(jù)的真實(shí)性形成基本的認(rèn)知。 及時(shí)報(bào)核，強(qiáng)調(diào)及時(shí)性
