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王老師

如何推行績(jī)效考核(實(shí)操篇,干貨收藏)

發(fā)布日期:2017-04-08
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績(jī)效考核企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估,并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。本文為朗歐企管多年駐廠管理咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),希望對(duì)中小企業(yè)推行制造業(yè)管理升級(jí)有所幫助。

如何推行績(jī)效考核(實(shí)操篇,干貨收藏)

為什么要推行績(jī)效考核?

績(jī)效考核活動(dòng)的開(kāi)展主要針對(duì)目前中小企業(yè)存在以下的核心管理問(wèn)題:

核心問(wèn)題一:

絕大部分中小企業(yè),經(jīng)過(guò)了原始積累,擴(kuò)張速度快,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定,但圍繞目標(biāo)來(lái)執(zhí)行分解動(dòng)作卻做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這時(shí)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),如何通過(guò)提高公司各部門(mén)工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題顯得非常必要且重要。此時(shí)企業(yè)績(jī)效考核被擺到重要位置上,得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài),可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展;

核心問(wèn)題二:

絕大部分中小企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年,十幾年,二十幾年的發(fā)展管理人員失去了原來(lái)創(chuàng)業(yè)時(shí)期的激情,積極性不高,對(duì)公司的目標(biāo)是否達(dá)成不關(guān)心,對(duì)公司的恭敬心缺乏,很多管理人員存在“混水摸魚(yú)”的心態(tài);

核心問(wèn)題三:

隨著社會(huì)的進(jìn)步,全民文化素質(zhì)的提高,現(xiàn)在的一線員工已經(jīng)不再適應(yīng)改革開(kāi)放之初的粗放式的管理模式了,不僅有物質(zhì)上的需求,更有精神層面的需要,所以就需要我們企業(yè)能夠?qū)⑷蝿?wù)細(xì)化,目標(biāo)分解到個(gè)人,通過(guò)自身工作的業(yè)績(jī)、達(dá)成目標(biāo)的成就感來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性,從而提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)。

核心問(wèn)題四:

管理變革進(jìn)行了三四個(gè)月了,前期很多基礎(chǔ)的流程、表單、數(shù)據(jù)流已經(jīng)基本建立,而且取得了很好的業(yè)績(jī)變化,但如果不推行績(jī)效考核,將個(gè)人的利益與與工作業(yè)績(jī)捆綁在一起,管理變革的效果就無(wú)法在老師離開(kāi)以后得到很好的延續(xù)和固化。

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第一步:薪資結(jié)構(gòu)的排查與梳理

針對(duì)問(wèn)題點(diǎn):

我們很多項(xiàng)目企業(yè)原來(lái)的工資模式主要為兩種:

A:計(jì)件工資;

B:計(jì)時(shí)工資

無(wú)論是計(jì)件工資還是計(jì)時(shí)工資都是一個(gè)整體的薪資模式:計(jì)件工資就是算勞動(dòng)所得計(jì)件工資,計(jì)時(shí)工資就是固定月薪(如物控員一個(gè)月4000元,無(wú)論業(yè)績(jī)好壞都拿這么多工資),沒(méi)有設(shè)定績(jī)效考核工資項(xiàng)目,整體薪酬計(jì)算過(guò)于籠統(tǒng),不利于做績(jī)效考核。

采取動(dòng)作:

1.調(diào)整工資結(jié)構(gòu):將原來(lái)籠統(tǒng)的工資分解成各個(gè)模塊并加入績(jī)效工資。

2.制定薪資管理制度,將相對(duì)應(yīng)的工資來(lái)源項(xiàng)目如何核算進(jìn)行規(guī)范,明確核算、扣款標(biāo)準(zhǔn)和各項(xiàng)條款。

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第二步:確定績(jī)效工資的來(lái)源

針對(duì)問(wèn)題:很多企業(yè)在推行績(jī)效考核時(shí),僅僅拿個(gè)人現(xiàn)有工資進(jìn)行考核,從而形成變相降工資,容易造成員工的極為不滿。

采取動(dòng)作:通過(guò)第一步將工資結(jié)構(gòu)調(diào)整以后,讓員工從現(xiàn)有工資拿出一部分來(lái)做績(jī)效考核工資,然后公司再拿一部分來(lái)做為績(jī)效考核工資,讓員工便于接受,同時(shí)也愿意接受績(jī)效考核,這是讓雇員接受績(jī)效考核的基礎(chǔ)條件。例如物控員崗位4000元月薪,通過(guò)第一步的分解后,他其它的應(yīng)得工資加在一起為3500元, 則有500元拿來(lái)作為績(jī)效考核工資,公司再拿500元,則他的績(jī)效工資為1000元。各個(gè)企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況所拿的比例自定,但一定要采取此方式。

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第三步:各部門(mén)考核數(shù)據(jù)指標(biāo)的確定

針對(duì)問(wèn)題:

1.很多企業(yè)老板想將所有的數(shù)據(jù)指標(biāo)都放到績(jī)效考核項(xiàng)目當(dāng)中,為為所有的指標(biāo)制定了,員工就能夠做好,事實(shí)上結(jié)果因?yàn)閱T工關(guān)注的點(diǎn)不夠集中,到最后所有的數(shù)據(jù)項(xiàng)目都沒(méi)有達(dá)標(biāo),而其實(shí)每個(gè)人的工作內(nèi)容所涉及的關(guān)鍵指標(biāo)并不多;

2.可以量化的數(shù)據(jù)并不多,多憑感覺(jué)來(lái)做考核;
采取動(dòng)作:

1.根據(jù)前期管理變革動(dòng)作及攻關(guān)數(shù)據(jù),每個(gè)部門(mén)每個(gè)人確定三到四個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo),最多不超過(guò)五個(gè);

2.所有的考核指標(biāo)都要可量化。如下圖:

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第四步:數(shù)據(jù)來(lái)源的規(guī)范

針對(duì)問(wèn)題:

1.很多企業(yè)里統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是由本部門(mén)或自己統(tǒng)計(jì),要么就是上級(jí)給下級(jí)打分或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),由于這樣統(tǒng)計(jì)會(huì)有很大的主觀性,所以由此造成被考核對(duì)象不滿;

2.被考核對(duì)象對(duì)于考核數(shù)據(jù)的來(lái)源不清楚,經(jīng)常到發(fā)工資的時(shí)候認(rèn)為考核數(shù)據(jù)有問(wèn)題,不真實(shí),到最后老板也不好進(jìn)行考核;

采取動(dòng)作:

1.所有的績(jī)效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來(lái)源都要依據(jù)三權(quán)分立原則,通過(guò)橫向部門(mén)來(lái)統(tǒng)計(jì)來(lái)確保數(shù)據(jù)真實(shí)性,并明確統(tǒng)計(jì)方式,并制定數(shù)據(jù)來(lái)源圖,參考附圖:

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第五步:考核值的確定

針對(duì)問(wèn)題:

考核指標(biāo)確定以后,考核值的設(shè)定顯得猶為重要,亦是整體績(jī)效考核的核心部分。數(shù)據(jù)指標(biāo)定高了,被考核人會(huì)認(rèn)為拿不到,不但調(diào)動(dòng)不了積極性,反而會(huì)起負(fù)作用。數(shù)據(jù)指標(biāo)定低了,等于間接加工資,沒(méi)有壓力,也提升不了什么業(yè)績(jī),績(jī)效考核的目標(biāo)就得不到實(shí)現(xiàn)。

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采取動(dòng)作:

1.確定能夠拿到績(jī)效獎(jiǎng)的比例:一般在推行績(jī)效考核時(shí)至少要求相同崗位40%-60%的人能夠拿到績(jī)效獎(jiǎng)金,具體比例各企業(yè)依據(jù)實(shí)際情況定。

例如:PMC部總共10個(gè)物控員崗位,那么在進(jìn)行績(jī)效考核數(shù)據(jù)指標(biāo)值的確定的時(shí)候,至少數(shù)據(jù)定出后要能夠讓其中4個(gè)物控員能夠拿到績(jī)效獎(jiǎng)金;

2.要按照上述原則拿最近兩個(gè)月以及去年同期該崗位相對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)情況來(lái)進(jìn)行演算,相當(dāng)于是正式推行績(jī)效考核前的模擬??茨軌虻玫蕉嗌倏?jī)效工資,根據(jù)實(shí)際情況來(lái)設(shè)定目標(biāo)值,要讓被考核人通過(guò)努力能夠拿到獎(jiǎng)金;

第六步:推行績(jī)效考核

1.制定績(jī)效考核方案:

A:制定績(jī)效考核制度,此制度包括績(jī)效考核整 體的核算方式,運(yùn)作章程等。(附件:績(jī)效考核管理制度、薪資管理制度)

B:制定各崗位績(jī)效考核考量表,可以是各個(gè)的績(jī)效考核表單,亦可以是各個(gè)考核方案。(附件:PMC經(jīng)理績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、加工拉績(jī)效考核方案)

2.推行培訓(xùn):召集相關(guān)被考核人員組織進(jìn)行績(jī)效考核的推行培訓(xùn),可以與績(jī)效考核管理制度的研討推行一起,在培訓(xùn)過(guò)程中要明確績(jī)效考核的目的,最好是能夠拿一個(gè)做得好的部門(mén)或個(gè)人出來(lái)作舉例說(shuō)明;

3.績(jī)效考核的演算:方案制度及考量表出來(lái)之前一定要根據(jù)歷史業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)進(jìn)行演算,讓被考核人能夠認(rèn)同績(jī)效考核指標(biāo)及具體目標(biāo)的設(shè)定;

4.確定考核值:通過(guò)上述動(dòng)作制定出具體的個(gè)人或崗位考量表后就要召集被考核人進(jìn)行研討、承諾、確認(rèn);

5.正式推行,頻繁總結(jié)。

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推行過(guò)程中常見(jiàn)問(wèn)題及對(duì)策

問(wèn)題一:每個(gè)企業(yè)每個(gè)月的訂單情況,業(yè)務(wù)量,工作量不一樣,如果設(shè)定一個(gè)值后肯定會(huì)因?yàn)橐豢陀^因素而達(dá)不到,造成沒(méi)有積極性。

對(duì)策:

A:考核數(shù)據(jù)可以與年度目標(biāo)掛鉤;

B:在數(shù)據(jù)指標(biāo)項(xiàng)確定下來(lái)以后,可以具體按每個(gè)月的實(shí)際情況修定,調(diào)整考核目標(biāo),如生產(chǎn)經(jīng)理的考核指標(biāo)10月份的總產(chǎn)值考核目標(biāo)為1000萬(wàn),但在9月底通過(guò)銷售預(yù)測(cè)及往年業(yè)務(wù)情況10月份業(yè)務(wù)量在800萬(wàn)左右,則可以在9月底時(shí)調(diào)整考核目標(biāo),可以調(diào)整到800萬(wàn),反之亦可以調(diào)高。

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問(wèn)題二:考核人員不認(rèn)同績(jī)效考核。

對(duì)策 :

A:前期推行績(jī)效考核不要全體推行,要抽取一個(gè)部門(mén)或一個(gè)樣板個(gè)人來(lái)進(jìn)行推行,通過(guò)推行并且能讓這個(gè)部門(mén)和個(gè)人能夠在做好工作的前提下拿到比之前更高的工資,來(lái)樹(shù)一個(gè)樣板;

B:在考核前期需每天通報(bào)數(shù)據(jù),每周召開(kāi)總結(jié)會(huì)進(jìn)行總結(jié),實(shí)時(shí)關(guān)注各個(gè)被考核人的數(shù)據(jù)達(dá)成情況,考核獎(jiǎng)金實(shí)得情況,最好能做到每天或每周通報(bào)。

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問(wèn)題三:考核數(shù)據(jù)真實(shí)性的問(wèn)題

對(duì)策:

A:讓橫向部門(mén)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)與整體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和整體業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)做對(duì)比,如生產(chǎn)主管本月的人均產(chǎn)值,是否與公司一個(gè)月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核對(duì)得上;

B:財(cái)務(wù)部每月要將公司整體數(shù)據(jù)與各個(gè)部門(mén)的考核數(shù)據(jù)情況做核對(duì),對(duì)比;

C:稽核部每周要檢查數(shù)據(jù)的真實(shí)性情況;

D:遇到數(shù)據(jù)做假的部門(mén)或個(gè)人,嚴(yán)厲懲處。

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